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项目的特征：
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有指定的完成日期
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有开支限制
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成果符合一点的要求
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内容不能随便删减
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资源的调配有限制。
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一定要寻求突破。
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聪明人会从自己的错误中吸取教训，有智慧的人却能从其他人的错误中得到启示。
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野心不要太大，不要做怎么怎么改变世界的白日梦，踏实的研究一个学科
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不应该去以法规解决问题，这违背了资本主义的精神
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所有的项目都可能遇上的问题：
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成本超出预算
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时间超出期限
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项目的规模或设计内容被牺牲
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项目遇到问题时，大家会说都是其他人的错，我们听见的都是互相攻击。员工地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是向外
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员工人数增加一倍，协调工作就得大四倍
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墨菲定律：一切可能发生的麻烦，都必然会发生
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项目时间预算时，人们会根据他们过往最坏的经历来定出“合乎现实的”预估时间。除非某一自信心极度膨胀的人除外，所有人都倾向于选择一些能保住自己屁股的预估时间。
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传统教育方式之所以未跌至粉身碎骨是因为：人们对高等教育的崇拜。当企业不再尊崇大学学位时，真正的崩溃便发生了。
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对待辞职的年轻人：让他们现在就出去闯闯吧，他们都年轻，还大有作为，会为自己铺路。你留他们多一年，他们的机会就减少一分，市场对他们的才华赏识就少一分，而他们的适应能力更减少一分。
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项目财政困难并非源自支出太大，项目逾期比超支严重得多
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很多公司都只顾省钱，连项目的真正目的在于赚钱，而非在于省钱也忘掉了
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关键路径决定了整个项目的完工期，关键路径上的任何延误都会延误整个项目
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专注所有的事情就等于没有专注
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一个目光短浅的项目经理，会不理停滞不前的路径，转而其其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成绩，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直至所有的其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假象就会幻灭。
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TOC (Theory Of Constraints)，制约法
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有限管理的两个必备条件：为了有效的管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意的付钱。控制成本及保障有效产出——两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。
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成本世界的一家之言：任何局部的改善必然会自动演化成企业的改善。换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善。
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对待有效产出，各个环本身当然重要，但环与环之间的连接亦不容忽视
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什么特质最能全面的标志一条环链呢？答案是环链的强度，如果其中一个环断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。
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一条环链会有多少个最弱的环？一个
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绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！而我们渴望的改善是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。
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月底现象：在月初，我们强调成本控制，严格限制加班（加班要支出加班费），批量必须严格根据最优化的规定，但一到月底，省了吧，想尽办法把那批该死的货运出门口，赶那几件鬼东西，整个周末所有人一定要加班、出货！在月初，这些公司以成本世界的原则来管理，月底转为以有效产出世界的原则来管理
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集中交点至为重要。一个不懂得集中焦点的管理人员，不可能成功的控制成本和保障有效产出。
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80/20定律只适用于一些由独立的变项组成的系统，只适用于把每个环都隔开来管理的成本世界
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第一件事就是找出最弱的环，找出系统的制约因素，加强它。
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制约因素有两类：
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改善瓶颈的方法：
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在有效产出世界，环与环之间的连接跟换本身同样重要。如果我们决定对一个环有所行动，我们必须先看看，这对其他环会造成什么影响
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是我们逼他撒谎的，因为如果他不撒谎，饭碗就保不住。
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当问题已经解决时，我们才知道问题的清晰定义。“把问题清晰定义”是迈进一大步，但是在解决问题之前，怎么知道我们已经“把问题清晰定义”？
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如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突表达，它就不算一个清晰定义了的问题
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每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了
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最新的管理哲学更强调有效产出的重要性，不强调局部的表现
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制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利于公司整体的事。
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“告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事”，绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的。
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错误的衡量标准会导致：营业额的损失、过多的库存、成本的浪费、过长的交货期、不可靠的交货期表现，以及部门之间因争吵而浪费的时间……
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（书中提到的那个钢铁）公司的制约因素在于他们采用了每小时吨数作为最主要的运作衡量项目
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实际上没有任何系统有那么多的制约因素，这么混乱的系统，老早就垮台了，现实世界中的系统只有一个，最多两个制约因素。
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将问题表达成两个必须条件之间的冲突，解决问题往往需要妥协，而在学术界称为优化
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程序员预估时间很大程度上受制于他上一次延误的影响
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要程序员预估自己准确的完成工作的几率是没有意义的，能够准确完工的程序员尚未降临世上。
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如果你不紧紧的监督着程序员，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中
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安全时间会经由三条途径加插到项目内，影响几乎所有步骤的完工时间预估：
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预估时间是根据以往惨痛经历来制定，即分布曲线的最末端
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涉及管理层愈多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加进各自的安全因素
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预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保
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提前完工是不会呈报的，就算呈报了，赚得的时间通常不会被下一个步骤好好利用，只会被浪费掉。一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉。
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连续的串行步骤之间，误差无法以平均数方式来拉平，延误会累积，而提前完工所赚得的时间却不会被累积。这会浪费掉大量的安全时间
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并行的步骤，当中最大的延误会被转嫁至下一个步骤，但当中任何提前完工却完全不起作用
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唯一重要的是项目的整体表现。当中有多少步骤延误了根本无关宏旨，只要项目能按时完成就可以了。我们试图保障每个步骤的表现，这些保护大部分是会被浪费掉的，所以就算我们加进了那么多的安全时间，项目依然会面对极大的风险。
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为什么安全时间不能保障项目的完工期？因为安全时间在步骤与步骤转折之间被浪费掉了。
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学生现象：先极力争取安全时间，得到了，知道自己已经有了充足的时间，急来干嘛？何时真正动工？最后一刻，这就是人性。
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当对瓶颈没有做合理的协调时，瓶颈的工作顺序是基于客户叫骂声大小的。
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多任务是项目完工时间的最大杀手。多任务情况下的时间预估会直觉的加进任务切换时间，而真正需要的时间是远比预估时间短的。
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“没有多任务，有些员工的工作量便可能不足，他们的效率会因而下降”，但谁会去理会局部效应呢？对于瓶颈来说，不管多任务与否，工作量一定足够。
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安全时间浪费掉的三条途径：
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我们提供的知识必须有价值，否则工商管理硕士可能就没有前途。（我们提供的产品必须有价值，否则就没有持久的用户）
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莫非一定会突袭我们的，而且不会甘心只出击一次
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如果想100%的运用瓶颈工作站的产能，则所有供应物料给它的工作站必须有比它更多的产能，墨菲不是好惹的，负责物料供应的机器只有有限的时间去重新建立物料堆，因此必须有多一点的产能。
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TOC的步骤：找出、挖尽、迁就、松绑、回头
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即时生产系统（Just In Time）：为每两个工作站之间可以容纳多少物料设一个上限，上限一到，上游生产那堆物料的工作站便禁止以百分之百的速度运作
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项目中，可以把生产系统中的库存看成是时间。在生产线上，我们以库存保障工作站，在项目中，我们以安全时间保障步骤。
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如果发生停顿，库存不会因此而消失，但项目中安全时间会溜走，一去不复返。
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我们要有百分之百效率的唯一地方，唯一需要保护的地方就是瓶颈，库存应该出现在瓶颈的前面
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如果将第一个士兵和瓶颈用绳子缚起来，他就只能以瓶颈的速度前进，士兵便不会散开，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等。并且能确保瓶颈前面一定有空间，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里。
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要保护项目的整体，不能靠保护项目所有步骤完工日期，这会引起严重的后果：
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由项目开始到完结，什么东西决定了完工时间？——关键路径
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不要浪费关键路径上的时间
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我们不应该用安全时间来保护每个个别的步骤。应该把安全时间放在关键路径的末端，把每个步骤的预估时间削减，这反而会释放出足够的时间来建立一个项目缓冲
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人们理论上同意项目通常包含200%的安全时间，但真的动手削减预估时间，就是另一回事了，这就是惰性。在应对可能无法按照预估时间完成的工作时，一定要澄清：“我不打算宰了任何人，无论你们如期完工与否，我只是想见到大家各尽所能，最快速及最妥善的执行各自的步骤。”
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关键路径遇到的大部分麻烦其实不是关键路径本身引发的，无法按期接驳是个很大的问题。
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接驳缓冲可以保护关键路径，免受非关键路径上的延误冲突。就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护。
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项目进展的衡量：只衡量关键路径，只看完成了关键路径的百分之几，这就是我们唯一关注的
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警钟不能再误鸣了，不能因为下属没有足够的工作可做便催促。
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要么不启动一个步骤，因为时间太早，要么在可以动工的时候，以最高速度执行步骤
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免除警钟误鸣以及缩短每个步骤的时间，对减少多任务很有帮助
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关键路径上要求每天都给最新的预估，不要要求给出已经完成工作的百分比，而要求给出需要多少天才可以把手中的球传递给下一个步骤
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项目优先级排布：重要性最好的是那些侵蚀项目缓冲的步骤：
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项目优先级列表单中不能包含尚未开工的步骤，不能包含已经完工的步骤，要非常的简短
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项目分两类：
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由供应商和转包商进行（外包项目）
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用公司自己的资源进行（自主项目）
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自主项目如何运行TOC：
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说服人们合作是必需的，单打独斗的日子早已过去了。如果你要人们学懂思考，采取主动，你就不能只顾发号施令。
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供应商的价格当然重要，但交货时间也很重要，有时甚至更重要。我们必须认清延误所造成金钱上的损失，必须明白延误三个月的损失，有时候比多给所有供应商一成的钱还要大。
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我们投资一个项目，为的是得到利益，项目延误的代价，必定跟延迟获得利益有关
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大多数搞项目的人不能明确认识项目每延误一个月所带来的后果
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的确有办法以金钱换得供应商的完工实际那，重点是要明白这要做的真正好处，否则我们是不会乐意多花钱的。我们也需要明白供应商关注的是什么，否则就算我们多付钱，他们也不一定答应
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不能让执行项目步骤的人知道步骤的目标和完工日期，否则就会引发学生现象，完工时间将无法缩短。对供应商，也不要求他们承诺一个具体的交货日期
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厂商选择供应商，一个重要的考虑是供应商对客户的困难所做的反应，多关注客户的问题，供应商会得到回报的。
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厂商和供应商谈判时，应该将重点放在完工所需的时间，而不是具体的交货日期
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我们一日未真正尝试，一日都不能肯定
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原本在合同中没有出现的项目，承包商会收更多的钱，而且承包商往往会诱导客户就范，毕竟他们在投标竞争时是靠价格获胜，执行过程中的更改才是更大的获利点
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每当一个赢-输局面似乎存在时，就代表我们以太狭窄的角度去看那个问题
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要“鼓励”承包商缩短完工时间，方法可以是，提前完工可以获得巨额奖金，延误则付巨额罚款
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双输局面：发展商受长而不可靠的完工时间所拖累，而承包商受市场割喉式价格竞争所害。
双赢局面：招标书要求较短的完工时间并标明提前奖金和违期罚款，没有竞争力的承包商不会贸然投标的，发展商将会获得优厚的投资回报并面对低得多的风险，而那个快交货的承包商将会赚取更多的利润。
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缓冲：项目缓冲，接驳缓冲，资源缓冲。加入资源缓冲不会对项目进度有任何的拖延。
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非关键路径上的延误超过关键路径所能承受的范围（不仅仅是耗干了接驳缓冲，而是有取而代之关键路径倾向时），会变得非常脆弱，因为非关键路径没有各种缓冲保护，对风险的抵御能力非常差。但此时最好不要重排关键路径，而应用项目缓冲来应对。
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关键链：
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(8±1)*(8±1)==64，只不过是一个精密而准确的假象。那些自诩(xu3)比问题所包含的不确定因素还要精确的答案，其实不是什么好答案
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我们是靠缓冲来应付项目中的不确定因素（而不是“免费自愿永久”式的加班）
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对于项目中连接驳缓冲都不胜应付的激烈资源争夺，应该将精力放在化解资源争夺上，而不是优化这些资源的排程
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项目计划中一些看似会推迟完工日期的举措，实际上只是为了防止你自欺欺人
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当存在资源争夺时，关键链和关键路径就大不相同。此时若按照传统的方法去追随关键路径而不是关键链，就会发现关键路径到处跳，完全失控，墨菲也在虎视眈眈的等待着。因为没有考虑关键链，各种缓冲全在错的位置上，制约因素完全没有收到保护
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一个步骤延误了小许，轰的一声，骨牌效应来了，所有项目都在争夺资源，我们也要浪费时间来排解纷争。其实不应过分紧张，这些争夺是可以由缓冲来轻易消化掉的。
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我们不能忽视一个项目中的争夺，当多个项目并发时，更不能不理会它
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缓冲：项目缓冲、接驳缓冲、资源缓冲、瓶颈缓冲。瓶颈缓冲：每条通往瓶颈的路径都提前一段时间（此处的时间仅为某种缓冲尺度的衡量）开工。
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回本期仅仅考虑到了时间因素，不能照顾到资金是否充裕的问题。净现值以金钱作为单位，但同时忽略了时间因素。
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投资的其实是元-天总数。要有满意的投资，你必须保证你能够把你的“元-天”投资先冲刷(flush)出来。到了会本期，当所有人都说你庆幸成功回本时，就正是你的“元-天”投资达到最高峰的时候，即你的“元-天”逆差最大的时候
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金钱是以元作为衡量单位，投资却以“元-天”作为衡量单位。
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