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读《戴明领导手册》  

2011-10-03 14:42:26|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《戴明领导手册》 - 秒大刀 - 秒大刀的城堡

    威廉·爱德华兹·戴明William Edwards Deming, 1900年10月14日-1993年12月20日),生于美国艾奥瓦州,毕业于耶鲁大学,物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。他因在二战期间提高美国生产力,及于战后帮助日本重建国家而受广泛赞扬。
    自1950年以来,戴明多次于日本发表在管理学方面的演说,内容包括改进设计、服务、透过统计学上的方差分析假设检定等方法进行的产品品质、测试,以致全球市场。戴明对日本贡献良多,以启发日本打造创新及高质产品,成为经济力量而知名。除此之外,戴明也冲击了日本的制造业及工商业,在日本被视为英雄人物之一,但在美国则在他死后才开始成名。[维基百科]

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正文之前
  1. 经营管理上的转化是必要的,即要从旧的“命令及控制式”,改为“启发式领导”
  2. 社会系统的适当目标,并非是“成长”(growth),而是在体会利害关系上的“发展”(development)。“成长”充其量只不过是手段,并不能成为目的(一心想成长是病态的)。“发展”指的是对自己及他人的需求和渴望更为清楚,并且更有能力成全之
  3. 贵组织的问题中,95%以上出在系统、流程及方法上,而不是个别员工出了问题。贵组织的人们都已尽力而为,然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰所衍生的问题。我们多盼望有英才来成就一番事业,其实这样是不成的,而应该创设系统,使得正常人也能成就不平凡的业绩
  4. 先改善系统,就会改变人们的行为。而如果只采取改变人的行为方式,却无法改变系统

第1章 我们如何变成今天的处境
  1. 我们会从“自己不自学、不胜任”,移到“自觉不胜任”,再经“自觉胜任”,进而到达“胜任而不自觉”的境界
  2. 要有耐心:我们常常只有回顾过去二三年的情形,才会注意到进步了
  3. 要坚毅:不放弃!不要沉不住气
  4. 要谦虚:自傲的组织很难学习。要坦承自己的不足。凡事不要自以为是,而要提出假设(它要有数据支持)
  5. 放下架子:要允许自己无知,而敢问些傻问题。不要自作聪明,而是要想法子学习
  6. 事事都为一系统,而我们只是其中的部分。我们如果对该系统不自觉的话,运作起它来就很危险

第2章 新领导能力
  1. 如果组织运作得当,系统功能又得以发挥的话,从顶层到基层的员工们工作起来,就都可以自觉很有意义、很自豪。而我们如果可以协力做好有意义的事,就可以创造出令人喜悦的工作场所
  2. 戴明对人类思想的贡献主要为:凡事为一系统,而我们为其中的一部分
  3. 系统为各种不同力量和因素的动态互动所组成。如果你要了解你当今所处的情境(不管它是否你想要的),你都要得了解你的系统
  4. 系统的目的和系统之概念密不可分。没有界定出目的,你就不能决定系统的运作是否不错、或不良、或根本无作用。没有清楚的目的,你就不知道如何改善、或重新来设计系统
  5. 没有恒久而一的目的,就会造成系统长期的功能失灵。对于转换了的系统焦点,要想有弹性的反应,就必须有次系统来计划此种转换,并确保反应上的弹性
  6. 系统是你借以达到结果的方法。如果未能达到你所要的结果,就是由于方法或系统不当所造成的
  7. 如果你不特意去注意系统,就会把注意焦点放在人们身上。我们都是这样被训练出来的。不想了解或改善系统,却想通过训示人们或激励人们来达到更好的结果。我们不了解系统时,就会误以为改善人们就等同于改善系统
  8. 要改善系统,必须要写作,有妥善的规划,通常要由顶层人员所领导的跨部门的努力才行。系统改变了之后,人们也要改变他们所做的事。然而,只改变人们所做的事,并不必然会改变系统。
  9. 系统思考法可以协助我们,避免对复杂问题提出过分简化的解释和解决方法。在这喧嚣而到处耍花招(人云亦云)的时代,我们大多用“呼口号”和“找罪犯”的方式来做事,而不是从系统上找出事件发生的原因并做出解释
  10. 公司的奖赏制度,奖励主管使他们负责部分的系统最佳化,促使主管们只顾目的,根本不管它对系统造成更大的损害
  11. 戴明将变异分为两种:
    1. 共同因变异:是系统内本身就有,也是诸多因素影响的结果,其中许多因素我们永远不得而知
    2. 特殊因变异:由可知的影响因素所造成的独特事件
  12. 组织内大多数的变异为系统内建的共同因变异
  13. 数据,特别是显示变异的数据为理性所必须的。如果没有数据,就只有任由个人主见横行,这样,谁拥有权力,谁就当道。如此最终相关联的很可能是肯定与强权,而非肯定与客观真理。主管也可能为了抱有权势的假象,而拒绝以统计思考法来看待工作
  14. 教育不再只是年轻时学习,成年后运用了。学习必须成为终生的要求
  15. 教育不再是一套课程沿用数代。在我们有生之年,课程在持续的变化
  16. 学校必须引导学生能学会如何学习。而这与授课并不相同
  17. 我们的组织与社区(共同体)必须成为终生学习的中心。我们对于“在职学习”这一概念,必须给予根本而激进的再思考
  18. 没有继续学习系统的组织注定要落伍
  19. 理论的证明在于成功的应用。理论本身不能自证
  20. 所有管理学格言都属假说。假说的性质是,它除非用数据加以证实,否则没用。要应用数据或其他可观察的测试,我们必须先界定我们要追求的是什么。如果我们能以可运作的方式来界定我们的臆想,就可用数据来肯定或推翻我们的假设
  21. 如果我们想了解真相,并指导必须做哪些事才能改善该情况,我们就必须用数据来检验该信念。如果不这么做,就无法确认出慢性问题的原因,并加以去除
  22. 主管必须把自己看成引导学习的实验家,而不是施加控制的独裁者
  23. 学习者没学好,表示系统尚未适宜
  24. 不知道如何学习的组织,就不知道如何来改善、如何来改善学习,或如何来改善以促进改善
  25. 主管如何才能激励人们?其实这是主管们办不到的。认为管理者能激励别人,乃是管理学上最大的自欺。激励无法从外部灌输。不过,主管倒是能打击士气
  26. 在传说中的胡萝卜与鞭子之间还有只笨驴。此种赏罚式激励方法,如果有任何功效,看来也只适用于笨驴
  27. 赏、罚都行不通(除了对短期、非复杂的顺从外),却对激励者与受激励者之间以及受激励者与其同僚之间的关系不利
  28. 对于按功绩给奖金制度的研究显示,奖赏对大人和小孩都无效
  29. 两人要互信,需要在信任感上汇合。我相信你有能力胜任而又关心我时,我才会对你产生信任感。徒有能力或徒有关怀,都不能产生信任感,而要两者兼备才行
  30. 胜任与关怀都要有时间来展现、证实。一旦有些事使我怀疑你的能力或你对我的关心,互信就会受损,而这需要一段时间后才能重建
  31. 士气问题,只是某东西的病症而已。当人们工作起来感到很有劲、很自豪、士气高昂,所谓的士气问题,也就跟着烟消云散了
  32. 组织如果缺少了目的,就成不了系统。系统的目的不清或不一致,就会造成混论及机能失调。组织上的暧昧会造成个人的不知所措
  33. 领导者必须确保他们对于成败的衡量,能够真正反映本身及组织的真实世界。真正的远见与幻象的区别就在于此
  34. 知道如何制定方向和焦点,乃是当今领导者根本而必须的能力。不能每天给组织以方向和焦点的领导者,就是无能
  35. 生命并不单纯。组织为社会网络和技术过程的复杂系统。采取过分简化的方法,对于解决复杂问题并无助益。领导者首先要学的是从不同角度来思考

第3章 系统思考:21世纪领导力的核心
  1. 系统指大规模的互动和相依。系统包含次系统或流程(如果规模够小)
  2. 流程指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能,但是流程本身并无法完成系统的目的
  3. 方法指流程的组成,有它自己的目的和功能,但是方法的价值只能从它与该流程中其他方法的互动才能看出来
  4. 步骤指方法的组成。为一顺序中的一个时间,它会与其他步骤互动,来为该方法的目的服务
  5. 我们的组织、工作单位和个人工作中,经常有慢性问题,即目的不清楚或经常有变动。目的不恒久和暧昧会使得系统无法成立
  6. 没有给予系统的反馈,就不会有改善。反馈为改善的“母乳”
  7. 世间万事都为一系统,而我们为其中的一部分
  8. 目的告诉你及世界为何存在,或你做什么生意,由此也隐含你不做什么深意
  9. 你不要只简单的描述你的产品和服务,而要描述顾客与你交易后所得的好处或能力。你的目的与顾客所得的好处和能力相关
  10. 如果要想企业长青,一个组织的目的必须的利他的,而不是茁壮自己。“利他”是把焦点放在做对社会有利的事;茁壮自己,是把目的放在获利率和投资回报率上
  11. 资本的最大用途不在赚更多的钱,而在于使生活更美好
  12. 顾客是那些从你所提供的产品和服务中获得好处的人们。顾客是那些获得你提供新能力的人。如果你的产品或服务不适当,顾客就是那些失望或愤怒的人,因为他们不能从你的产品或服务中得到新的能力或改善
  13. 找出立即的反馈:想法子使顾客刚产生“不满”时就能抱怨
  14. “顾客的抱怨是来自上帝的恩赐”,有抱怨就有机会学习。正向反馈可使你精神大振,提醒你顾客在意;但是,恭维并不能给你学习的机会
  15. 质量特性分类:
    1. 基本特性,或称为必须有的特性:这些是你的产品或服务所“必须有”的特性,有了它们固然不会有喜悦,可是缺少了就会令顾客愤怒
    2. 性能相关的特性,或称为愈多愈好的特性:这些特性愈多,顾客开始会较少感到不满,然后逐渐满意
    3. 悦人特性,或称为魅力特性:这些特性即使少许,也会令顾客满意。这些对顾客而言是未预期得到的、善解人意的、令人喜悦的惊喜
  16. 若没有顾客的反馈,就无法核实的界定“良好的工作”。没有深感满意的顾客,也就谈不上可历久不衰的组织。顾客必须是组织所作所为的焦点。
  17. 对你的产品质量,顾客说的才算数。如果你要了解你做的如何,要请教顾客。只有他们知道得最清楚
  18. 不管产出是好是坏,横竖它是你的系统、流程和方法的惟一产出。如果你要更好的产出,就必须改善系统、过程和方法
  19. 人们必须喜爱他们的工作,并知道如何做好工作,而且团队成员的关系要真诚,彼此要相知相惜才行
  20. 在无焦虑和不会无聊时,才会产生畅流感。当挑战性超越了我们的能力时,就会有焦虑感,当我们的能力远胜于工作的挑战时,会有无聊感
  21. 焦虑和无聊为反激励,而心里畅流感则为激励人心的
  22. 主管的职责:确保工作从供应者顺畅的流到你的流程,经过道道工序再送到顾客手中
  23. 主管为员工提供定义、意义、方向、焦点、计划、优先序、沟通、设备、材料、工作方法、畅流、连续性、道德上的支持、以及良好的工作环境。主管为系统的供应者。主管改造系统,工人在其中工作
  24. 要增进成功机会,就得改善系统与流程。如果我们能改善我们的系统和流程,我们下属的工作就必然会有所改善
  25. 至少九成五的质量问题,可归因于组织中既定项目所造成的,而由人员犯错的比例不到百分之五
  26. 行动计划不妥善,或是未加以监督或未研究其是否达到原先的意图。我们常常只会埋头苦干,而未能看出所要解决的问题背后的系统。因此,今日的解决方式反而成为明日的问题
  27. 我们所处的世界发生着大规模而又快速的变化,这需要全新的领导方法。领导者不再只是专家和独裁者,而是必须了解系统,引领系统,并能系统的思考。只有有系统的领导组织,你才能带领组织进入新世纪
  28. 你的目的是确认流程中何处出了差错,而不是被谁搞砸了。找出系统原因,而不是罪犯

第4章 完成日常工作
  1. 我们通常要尽力维持一个平滑畅流的现场,避免打断其动力及韵律,保持其高效率运作而不干预它。毕竟,现场实为“顾客的工作场地”,是块宝地
  2. 在安全以及人体工程学上,是绝不可妥协的
  3. 现场指导:
    1. 给现场优先序
    2. 现场要以整顿、整理为焦点
    3. 确保核心资源,特别是关键职能和角色(人物),都要忙于现场的事
    4. 研究现场流程和核心资源
    5. 进行改革,降低现场成本(而不致降低质量)
    6. 使现场流线型化,并使工作组织化
    7. 确认现场浪费并消除之
    8. 不要使现场处于等待状态
    9. 不要打断或中断现场
    10. 使现场不会发生错误(防误),使它更稳健
    11. 重要因素可控制时,要将现场中重复发生的工作标准化
    12. 面对现场失控因素
    13. 改革现场来增加产出
    14. 确认关键工序数据并例行监控
    15. 现场人员要持续进行教育和培训
    16. 保持现场沟通顺畅
    17. 开发现场人员持续的做PDSA,使它成为一种反应能力、习惯和流程
    18. 关怀现场及全员的人性需求
    19. 使在现场工作起来有趣味
    20. 假设“在现场中可感受到组织的每一件事”
  4. 谨慎地安排核心资源的工作日程,使它能以最有效率的方式做最重要的工作
  5. 组织内所有的“疾病”都会造成现场上可感受到的病症
  6. 所有在非现场中给予各种理由所做的计划和决策,若意图良好,都会在现场有所反响
  7. 对于重复的工作,要加以研究和改良。我们可以找出最有效率、最可靠、最简单、最安全、最富有生产力的方法来做它
  8. 避免不必要的努力,焦点放在重要而游泳的事情上面。必要时在适当处添加细节
  9. 不要只要求员工更卖力,做得更快。怪罪或训诫只会给人更大压力,并不算领导有方,也不会导致改善。
  10. 对系统和流程作机能上的妥协,并不会提高效率和生产力。但求短期的生产力提高,可能会造成长期的混乱
  11. 不要用牺牲顾客的满意来提高生产力和效率
  12. 层级之所以会发生,是因为没事干的人给真正有事干的人多加一点并非真正需求的工作。换句话说,非现场的人给现场的人加些不必要的工作就叫做层级化
  13. 现场的每一个人都需要有清楚的方向感和焦点。全组织的人都需要清楚的了解“我们现在做的如何”
  14. 再没有比领导人们创造并维持一个相互协作、士气高昂、彼此关怀、工作有效的工作场所更令人喜悦的事了——能给顾客们绝佳的产品和服务,使他们满意,乃是无与伦比的妙事!
  15. 现场的各种浪费:
    1. 生产过量——比你所需要的还多的产出、空间、生产力等
    2. 存货过多——比你所需要还多的物料等
    3. 搬运——在一个步骤结束与下一个步骤开始之间的距离过长
    4. 等待——瓶颈,事情未准备好
    5. 不必要的动作——长距离的伸取、复杂的移动、无效率的步伐
    6. 过程太多——不必需的步骤,无谓的仪式
    7. 矫正——“丢弃烤焦的面包”、重做、补救措施
    8. 复杂化——第一次没能做对时所牵涉到的所有浪费
    9. 层级化——加在现场身上无用的、不必要的限制

第5章 给予工作意义、目的、方法和焦点
  1. 我们需要价值观、原则和优先序,以利我们在碰到障碍、遇到挫折时能有所适从
  2. 组织若没方向又没目的,元凶为最高主管
  3. 共同愿景不是一种想法,它是人们心中一股令人深受感召的力量。人们能够归属于一项重要的任务、事业或使命的内心渴望
  4. 在充满矛盾的环境中,团队一定成不了事
  5. 没有目的就没有团队可言,而只是一群乌合之众
  6. 赋予工作意义、目的、方向和焦点,乃是领导角色的精华所在
  7. “效益”指做对事,而“效率”指把是事情做好。预期把不对的事做得好(有效率而无效益),不如把对的事没做好(无效率却有效益)

第6章 突破式管理
  1. 领导者的角色,要从计划人转为评审员,从决策者转为研究者
  2. 如果对市场与顾客都不了解,就很难确认出可突破的机会和优先序
  3. 通常我们提议要加以改变的,实为更大系统中的一部分。因此,很重要的是,我们要考察任何变革提议在系统上的含义
  4. 如果发现你给的时限太近了,最好是让预计完成日往后拖延,而不是任意要求某些阶段在该限时或缩时完成。最好不要先设定完成目标日,起码要先把计划做完后再设定它
  5. 任何变革,几乎都可以说是困难重重
  6. 威胁式的变革策略会造成无法消除的敌对关系,使人玩世不恭、抱怨连连、互不信任、士气不振。靠威胁而作的变革,充其量只是暂时胜利的假象。在管理上,靠威胁产生畏惧的方法不仅说不上是领导有方,反而可说是放弃或背弃领导的责任
  7. 变化通常不是一个理智的过程。对大多数人而言,变革是一种集体社会过程(其中又多少有些情感上的转化)
  8. 作为变革的领导人,必须自视为能汇聚“数量上足以成事”的人们,并作为人心之所系的领航者。即要创造忠于新理念的成员,使该共同体的需求、希望、不安和新理念更能互通、交流
  9. 如果不考虑所有人的厉害,变革就容易多了
  10. 人们并不抗拒变革,只是抗拒成为变革的对象
  11. 百分之九十五的变革与改善无关
  12. 变革需要只是。改善需要智慧(渊博知识)
  13. 只改外表很难改内在。改变结构(组织图)并不会改变系统
  14. 不要为求适意而花很多时间在有影响力的支持上,我们不必再向教堂的圣乐合唱团传教了
  15. “道不同,不相为谋”不要对石像说教
  16. 不要试图说服他们;而要试着了解他们,了解他们的看法和关心处

第7章 掌握变革:改善、进步和成功的衡量
  1. 凡是对我们重要的,我们就会加以衡量
  2. 要是衡量双方曾有敌对、尊卑关系,衡量起来就很困难
  3. 如果数据要用来改善(而非控制员工),我们就该有改善的系统观
  4. 其实你认为重要的,你已衡量它们了

第8章 由善问来领导
  1. 组织要有新意,必须有新的领导方法
  2. 人们较易倾向于谈活动(方法),而较少谈目的或衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所作所为(what),而常常忽略为何要做以及究竟成功没有
  3. 效益设计的是“做对的事情”,这属于领导者的范围。效率涉及的是“把事情做好”,这属于主管和行政人员的工作
  4. 最了不起的老师只问些对的问题,而由学生学习求解
  5. 给指导、提建议的做法会教人心存依赖,而提问则会引导人走向独立自给
  6. 检验者找别人工作中的却是,而探询者或考察者则提问、协助人们自行发现缺失,以及发现学习及改善上的方法和过程
  7. 要提问并倾听,如此你才会学习并能领导
  8. 七个基本而万用的问题:
    1. 为什么?
    2. 目的是什么?
    3. 要完成它需要什么呢?
    4. 顾客会对这嗤之以鼻吗?
    5. 有的前提是什么?
    6. 你有什么数据?
    7. 你的数据从哪儿来?
  9. 身为领导者,你要摒除找替罪羔羊式反应,而该深入系统的“为什么”,“我们系统中有哪些情况会使得这种错误容易发生”
  10. 有时候你之所以不得不听,只因为你在等候轮到你讲。其实,“倾听”绝非一般的被动经历,而是由听、讲双方共同参与的探险过程
  11. “中立的观察”主要为心态而非技巧:
    1. 我不批判或控制
    2. 我不建议或更正
    3. 我不赞美或批评
    4. 我只报告我所观察到的
  12. 萨迪尔四种不良沟通方式:
    1. 指责型:找替罪者来替自己开脱
    2. 讨好型:首先,试图答应每一位来者的要求。等做不到时,再来道歉
    3. 超理智型:只会动脑不懂情感。凡事据理分析而不管它是否需要或适当
    4. 不相干型:顾左右而言他。不注意身边事、情况或虽注意了但不了解,或了解而分心

第9章 不用考绩也可以有高绩效
  1. 逃避责任与缺乏雄心,通常为经验的结果,而非人类本性
  2. 问题之间很少彼此独立存在。问题之间会不断的相互加强恶化
  3. 大多数问题并不彼此孤立
  4. 我们之所以会设计出这样的政策与制度,以及造成这样的问题系统,主要是因为我们对人及工作的信念和假设所造成的
  5. 在组织的问题中,只有近乎可忽视的利弊(根据戴明的看法是不超过4%),可归因为员工渎职。相信问题出在员工的错误,即是把一可忽略的问题原因,反而拔高成主因
  6. 要工作成功,必须有一套一致而又可靠的系统、过程和方法,使你的员工借此来设计、开发并在适当的时候、以合乎顾客要求的方式递交顾客所需要的。诸系统的创造、维持和改善,要靠对每一系统的有慧眼而互动的努力,而不是使用胡萝卜与鞭子。仅仅指定出可衡量的标的并不会改善系统;要求人人责任清楚也不能改善系统。只有去改善系统本身,才会真正改善。
  7. 各种考绩方式共同的三个缺点:
    1. 行不通
    2. 考绩的焦点绝大多数放在个人上,有时放在小组。两者都是错误的标的
    3. 考绩是判断而非反馈
  8. 尚未有过有效的研究来加以证实:某组织实施考绩,状况就会更好。正式的研究也未能确定:考绩有长期优点
  9. 大多数问题与改善,在于系统与流程本身,不在个人或小组上
  10. 判断是“组织层级”的原动力,而反馈是“系统”的原动力
  11. 反馈为系统的,而非层级的。一有层级关系,其交换的性质就免不了会转为判断的
  12. 反馈必须用数据形式,而非判断形式。数据本质上常为统计的,而判断则是或显或隐的把某人划分为对、错、好、坏
  13. 反馈的目的是为流程改善。考绩的正式目的也许是为了改善,然而却常流于评定及判断,反而少与改善有关,多沦为对受评者个人的掌握
  14. “人需要激励以及主管有能力激励部署”的假设,不仅甚为可疑,而且还会影响主客双方的关系
  15. 当多有个人或小组只求自己在表现上“好看”,他们就会只顾自己,而不管系统整体最佳
  16. 考绩制最为远离日常工作者所赞同
  17. 领导者不应寻求控制个别员工的工作绩效,那是行不通的。不相信它的话,反而会使事情更糟
  18. 领导者介入财务控制、营销与销售,可能只会添乱,而不会有正面的效果
  19. 领导者应该做些什么呢?
    1. 提倡系统思考。这包括全心注意以顾客为先,以及使互依的服务活动和事件流畅化
    2. 与所有的主管和员工一起工作来控制系统、流程和方法,这些要加以控制,并持续的加以改善
    3. 追求优异系统的创造及维护。理想为:由一般的人做普通的努力,加上优异的系统,来达到卓越的成果
  20. 如果已证实某事不对,于己于人都有害,那么即使不用替代方案也该停做它
  21. 在你没有渊博知识之前,不要急着重新设计出新政策
  22. 没有渊博知识而达成的共识,也许可能解除当即的痛苦,但反而会对组织造成长期与代价昂贵的后果……而且有些成本(代价)是看不见的
  23. 焦点放到改善系统,而非个人的赏罚
  24. 焦点放在顾客满意,而非管理者的满意
  25. 不要为了系统局部最佳化,而有害于:顾客、系统的目的或整体系统的利益和好处
  26. 不要因为想治疗,反而愈帮愈忙
  27. 要从目前的思想模式中跳出来思考
  28. 员工的薪金福利必须与员工的反馈过程完全分开来处理
  29. 绩效议题与薪金问题是独立的两件事。不要想通过薪金制来解决绩效问题
  30. 不该有依考绩来计薪,因为实务上无法由考绩的基准来区分优劣
  31. 薪金福利系统包括有形及无形项目,前者如薪水、奖金、红利及各种福利等。后者为员工是否有下述感受:社区支援、挑战、信任、尊重、安全感、以及以工作为荣、乐于工作等。无形项目是无法用金钱买的,不过对留住被外组织企图挖走的员工影响甚大
  32. 最大的激励来源为内心。薪酬无法激励员工,不过,如果它被认为不公平,则会打击士气
  33. 与其在考绩上花费时间,不如把精力用在为公司及员工设定真正的方向感和焦点上
  34. 创造力的本质是:为某行所获的洞察力,常常可以扩散到其它不相关的领域
  35. 提倡终生学习很重要。学习动机要出自内心才行。组织无法激励员工学习,但可以为员工提供丰富的学习环境,并且避免员工对学习产生反感。要使员工尽可能在该激励下自强不息
  36. 在做缩编时要能照顾好顾客,并照顾到系统的完整,同时对待被解雇的人员要感同身受,尊重他们
  37. 沟通的两大障碍在于态度和方法
  38. 定期而有条理的团队会议,实为不可或缺的沟通方式
  39. 人们会因为没给公平机会,或因优秀者被埋没而不平。在晋升的过程中,如有偏私或善变,更会令人愤慨
  40. 赫兹伯格学说:主管自认为能激励别人,这是自欺欺人。主管只能不打击士气而无法激励别人。
  41. 胡萝卜与鞭子方法是用在笨驴上的,只适用于该族群
  42. 相信钱能激励人心,即是玩世不恭的相信人们保留实力以待别人来贿赂
  43. 每一项目都严肃对待。事先大家同意,一旦决定了,就不走回头路。每一问题一旦决定了,都要像“过河拆桥”般义无反顾
  44. 打考绩并没有对的方法,因为它本身就错了。它来自最不合人性的直觉,对受评者、考评者都会有不利的影响。它对顾客和组织也都没有可证实的好处

第10章 新世纪的领导学
  1. “很棒”的领导者可以使人人知道什么是重要的。没人都知道组织为何存在、从事的是什么、将往哪儿去、现在该做些什么重要的事
  2. “令人难过”的主管没有宗旨,所以人们不知所终。然而令人难过的主管,会反过来怪人们浑浑噩噩
  3. 很棒的领导者注重组织对外的目的。他们对顾客有所承诺。对他们而言,组织之所以成立,为的是顾客,而不是股东、董事会或制定政策者。只有顾客能决定组织做得好或不好。很棒的领导者会发展出“使顾客满意”的外向承诺,而令人难过的领导者则向内看:各种内部自大的指标,财务成果、各种目标管理法;同时对员工也设许多指标,要求他们相互比较、互相竞争。令人难过的主管要大家互相竞争,使管理者觉得大家很认真,从而感到高兴
  4. 很棒的主管对人有兴趣,认为人的多样化是件乐事,关心别人,真心想知道他们的故事
  5. 对于员工、顾客、供应者、股东及其他关心组织的人们,很棒的领导者会说实话,而不会让吹牛的、江湖术士等的“沟通”成为“妖言惑众”。很棒的领导者说话平实、明白
  6. 令人难过的领导者的话不可信。他们夸大好消息,遮掩坏消息,说话模棱两可,又充满管理学的胡说八道
  7. 领导力为领导者的献身和精神,以及他或她与跟随者创造出的关系。好领导能包容追随者的需求和价值观。好领导会考虑对方的技能和能力。好领导会照顾组织的目的和未来的需求。领导是一门艺术、一种内心旅程、一张关系网络、一种精通各方法的境界,还有其他更多更多的。我们无法期望任何个人英雄具备上述种种特性,所以终极而言,领导力必是一系统
  8. 在职场上重要的也不只是工作而已,与人的互动也可以改进工作、质量和生产力
  9. 领导者若能创造出以工作为荣、为乐趣的职场,将会造就无可估量的好处。而如果对人们漠不关心、讥讽、持负面看法,也同样会造成无法衡量的损害
  10. 每个人在组织内工作都会受到别人的影响,也会影响别人。领导者必须坚持要排除各种障碍,要形成相依、合作的关系,进而又能使它维持不坠。领导者在对待人、指派活动、进行规划、使大伙参与问题解决等的方式、做法,可能使大家更为隔绝,也可以让大家更健康的合作,所以不可不慎
  11. 只有在组织完全消除浪费,并创造出有效率、顺畅无阻的工作流时,组织才能扁平化
  12. 扁平组织系统需要解决“加薪不升级”的问题,也要让人们即使没升级,却能够有机会担当领导,发挥所长
  13. 领导者就是那些赋予意义者、移去暧昧者、以及传达方向与焦点者
  14. 石川磬:在经营中,公司首要关心的为关系利益人的快乐。如果当事者们不快乐,而且也不能使他们快乐,那企业就不值得存在
  15. 把人视之为人,而非把人视为资产或有功能的人
  16. 人们应该被告知真情、并有值得信任的来源和通道可以提问、查证谣言和知道事情现况
  17. 我们如能参与问题的分析与解决,或许可能会改变我们的行为
  18. 我们对于自己曾协助过的决策,更可能加以实践
  19. 集团对工作所能给的力量和威力,远大于其个别成员的努力总和
  20. 人们无法参与时,就会受到伤害
  21. 倾听不是被动的,而是积极的追求了解别人所要说的
  22. 推销并非说服别人,而是要多聆听、了解对方、建立关系
  23. 要转化老板,要练就一项重要功夫,那就是要锲而不舍而又不烦人
  24. 与老板对立者是傻瓜,正如小个子要与大个子正面起冲突一样。不应要求控制对方,而要要想法子影响其能量的流动
  25. 结盟同志。愈多有影响的人支持你,你愈可能成功
  26. 运用数据。用数据指出你的方法有效。要用数据描述现况及进展。这样也就间接要求不同意你的人,要拿出更好的数据来说话
  27. 沟通有道。让人晓得你在做什么、进展如何。更要多管齐下的做。要富创意而又引人注意
  28. 不要与不同意见者争论。想都不要想去说服那些对你或对变革有抗拒的人。认清你自己要做什么,并快速的勇往直前,如果成功了,自然会有人遵从
  29. 领导者必须待人待己都有耐性,锲而不舍、谦虚,并允许自己及别人边错边学
  30. 领导者需要有系统的了解组织:清楚的了解任何作为的目的所在,进而了解造成的结果(或成或败),其各部分互动和相依作用。所有的产出,不管有利或无利,都是系统及其互动(而非人们的不适当)所造成的
  31. 凡事都属于更大系统之部分。领导者要想了解现况,就必须了解每一努力所属的更大系统及与其他系统的互动
  32. 改变了系统,也就改变了人们的所作所为。而改变人们的所为,却并不能改变系统
  33. 领导者必须把自己看成是实验及学习的带领人,而非指挥者和控制者
  34. 领导者必须了解,在解决问题与计划变革时,人们的参与介入很重要。有参与才会使得决策制定、解决方案、结果和改善等做得更好。埋头自行苦干、或偷偷地干、或威胁非变革不可等做法,都会对组织及人们造成莫大的伤害
  35. 没有个人的、面对面的关系,也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内和组织间及组织外的个人关系网络
  36. 领导者带领组织,必须采取范围小而深(“一寸宽一里深”)、有焦点的方法。做事宁少而精实,绝不多而粗陋
  37. 领导者要制定清晰而一致的组织目的,并持续地提醒成员:所作所为的目的何在
  38. 反馈为改善之母乳。领导者需要建立起从顾客到组织的持续反馈环。而在组织内部,领导需要促进“以系统及流程为基础”的持续反馈环路的创立与维持
  39. 对于一再重复发生的事情,领导者需要促进标准化,并了解每个人的标准化工作流程,如何与其他流程、及在更大系统适合
  40. 领导者需要带领大家去除、打破内部障碍,并根据协调、合作、互依原则,来创造互动的系统与流程
  41. 领导者需要带领人们建立系统与过程,以便例行地收集、分析关键数据。它们可指示组织在健全、需求和机会等方面的关键信号
  42. 领导者需要改变观念,把自己看成:
    1. 更像教练而非导演
    2. 更像实验者而非控制者
    3. 更像教育家而非意见提供者
    4. 更像探索者而非检验者
  43. 领导者不应该想控制他的部署、而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵要由杰出人物来做英雄式转危为安工作,倒不如领导者追求创造与维持可以持续的为一般人成功的运作的优异系统与过程
  44. 领导力并非只是权位,而是一个过程。居领导者职位的人的责任,乃是要确保领导的过程落实
  45. 令人发狂的工作场所:
    1. 目的不清楚
    2. 目的无法一以贯之
    3. 找罪犯心态
    4. 重视工人是为了利用他们
    5. 不信任
    6. 保持距离、分离
    7. 权威父母心态
    8. 工作不值得做
    9. 沟通很少
  46. 有康复力的工作场所:
    1. 目的清楚、一以贯之,令人精神层次提高
    2. 有学习和成长的机会
    3. 在方法上和过程上持续改善
    4. 互相尊重、信任
    5. 沟通很频繁又公开
    6. 把工人视为人
    7. 紧密、亲密的共同体感

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