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读《从优秀到卓越》  

2011-08-09 13:09:55|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《从优秀到卓越》 - 秒大刀 - 秒大刀的城堡 


第一章 优秀是卓越的大敌
  1. 令死神望而却步的,是永无止境的好奇心
  2. 优秀是卓越的大敌
  3. 大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的
  4. 从公司之外请来的被奉为神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用
  5. 实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司,同样也关注那些事不该做,那些事应该停止做
  6. 技术以及技术推动的变革,实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变,却不能促使其实现跨越
  7. 合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中兵没有起到任何作用;两个平庸的公司,即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司
  8. 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下,一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解
  9. 实现了革命性的跨越,但并非通过革命性的过程才去的这样的结果
  10. 卓越并非环境的产物,在很大程度上,它是一种慎重决策的结果
  11. 从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序,从千头万绪中提炼出明确的理念是一个循环往复的过程。先得出一些观点,再用数据对其进行检验,然后修改原有的观点,构建一个理念框架,看它能否承载住事实的重量,一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架
  12. 训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为
  13. 实现跨越的公司领导人个性谦逊,但又表现专业
  14. 首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走
  15. 人不是最重要的资产,合适的人才是
  16. 斯托克代尔悖论:不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时,不管现实有多么残酷,都必须具有与之对抗的素质
  17. 如果因为某项业务是你的主营业务,或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年,就认为自己在这一行能够到最好,那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好,那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石
  18. 拥有训练有素的员工时,你不必在公司设置等级制度。
    拥有训练有素的思想时,你不需要在公司设置层层科室。
    拥有训练有素的行为时,你不需要过多的控制。
  19. 把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时,你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术
  20. 那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司,几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴(cu4)而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行为、宏伟的计划、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反,这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃
  21. 工程学的实践在不断演化、改变,而物理学原理却相对保持不变
  22. 在新经济的每一次表演中,最优秀的领袖人物都会严格遵循特定的基本原理
 
第二章 第5级经理人
读《从优秀到卓越》 - 秒大刀 - 秒大刀的城堡
  1. 只要你不计功利,就能做成任何一件事
  2. 5级经理人体系
    1. 第5级经理人:将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩
    2. 第4级 坚强有力的领导者:全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的愿景,向更高业绩标准努力
    3. 第3级 富有实力的经理人:组织人力和资源,高效的朝既定目标前进
    4. 第2级 乐于奉献的团队成员:为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作
    5. 第1级 能力突出个人:用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献
  3. 第5级经理人具有双重人格:平和而执着,谦逊而无畏
  4. 第5级经理人具有的一项关键品质:公司的利益永远是第一位的,公司的成功高于个人的财富和名誉
  5. 实现跨越的公司的领袖从不谈论自己
  6. 实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人,或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人
  7. 在2/3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中,都出现了自我意识过于强大的领导
  8. 永不放弃的决心,做应该做的事情
  9. 公司平庸的一个关键原因:任人唯亲
  10. 裙带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职
  11. 你并不需要从公司外请人来整顿改组,领导从优秀到卓越的转变。事实上,从公司外请名人做领导与实现优秀到卓越的过程呈负相关
  12. 第5级经理人的两个方面:
    • 坚定的意志
      • 创造了杰出的业绩,在实现跨越的过程中起催化剂作用
      • 为了取得最好的长期业绩,表现出不管有多困难,都会勇往直前的决心
      • 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准,绝不降低标准
      • 向镜子里看,而不是向窗外看。业绩不佳时自己承担责任,而不是埋怨别人,归咎于外因或运气不好
    • 谦逊的性格
      • 表现出令人折服的谦逊,回避公众的恭维,从不自吹自擂
      • 行事从容、冷静;主要依靠崇高的标准,而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性
      • 雄心勃勃,但把公司的利益,而不是个人的利益放在第一位
      • 培养接班人,为公司取得更大的成功打下基础
      • 向窗外看,而不是向镜子里看。把公司的成功归咎于别人、外因和好运
  13. “第5级经理人”,指的是在经理人能力的5层体系中,位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体:谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志,但他们把公司的,而非他们自己的利益放在第一位
  14. 第5级经理人培养接班人,为公司以后取得更大的成功做好铺垫
  15. 第5级经理人表现出一种令人折服的谦逊。他们都不爱抛头露面,保持低调。有很强自我意识的领导,反而导致公司的毁灭或持续平庸
  16. 第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越,他们有决心做任何事,不管这些决定有多么重大,多么困难
  17. 第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马,他们更像拉犁的马
  18. 第5级经理人超窗外看,把成功归于别的因素,而非他们自己。当业绩不佳时,他们看着镜子里,责备自己,承担所有的责任。而对照公司的CEO则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲,业绩不佳时则向窗外看,埋怨别人
  19. 在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做CEO,而不选择第5级经理人(这在董事会中尤为常见)
  20. 在公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关
  21. 第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气,而不是个人的卓越能力

第三章 先人后事
  1. 有时候我们无法等待某个人。现在,你要么在车上,要么没上车
  2. 让合适的人上车(不合适的自然请下车),然后才决定去向何处。“看,我真的不清楚应将这辆车是向何处。但是有一点毋庸置疑:如果我们有合适的人在车上,并各就其位,而不适合的人已下车,然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地”
  3. 三个简单道理
    1. 如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变换莫测的世界
    2. 如果你有合适的人在车上的话,那么如果吉利和管理他们就不再是问题
    3. 如果车上坐的是不合适的人,不论你是否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司
  4. 合适的人是不需要严加管理或勉励的;他们会因为内在的驱动而自我调整,以期取得最大的成功,并成为创造卓越业绩的一部分
  5. 光有远见卓识,而没有了不起的人,那也无济于事
  6. 你得到合适的人才,并把他们塑造成最好的经理人,然后你就必须接受这样一个事实,他们中的一些人会成为其他公司的CEO
  7. 你必须确定将汽车开向何处之前,首先必须有合适的人在车上(不合适的人被请下车)。在人员确定上要严格把关
  8. 在没有得到合适的人才之前,就绝口不提公司发展问题
  9. “谁”的问题要高于“什么”的问题,即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。“我不知道将会把公司带到何方,但我知道只要以合适的人才为起点,通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论,我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路”
  10. “一个天才与1000个助手”的模式,在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛行
  11. 报酬的高低不是公司卓越与否的关键
  12. 排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将支付给何人
  13. 合适的雇员不会计较报酬的多少,只要认定是对的,他们就会全力以赴
  14. 补偿与激励不是为了让不合适的雇员做出正确的举动,而是要让合适的雇员能上车,并保证他们能留在那儿
  15. 你可以教会农民如何炼钢,但你却无法教会一个人恪守职业道德
  16. 不是旨在要将懒人变的勤劳,而是要创造出这样一个氛围:勤者生存,懒着淘汰
  17. 在实现公司转变中人力不是最重要的财富,合适的雇员才是
  18. 公司崇尚的是严格的文化,而不是冷酷无情的文化
  19. 严格代表着无论在何时都严格按制度行事,并面对所有阶层,尤其是对上层管理者。
  20. 让优秀的人才完全不必担心自己的地位,可以全身心投入到工作中去
  21. 对于那些做出了贡献的人最好的嘉奖,就是不要让他们再受庸才之累
  22. 既无长途跋涉之能,何受短途颠簸之苦
  23. 总在那里避重就轻,而不是直截了当,是没有任何意义的
  24. 让一个人成年累月的处于不确定之中,霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光,最终落得一事无成——那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理,让他们得以继续自己的生活——那是严格
  25. 人事决定上的严厉,首先必须从高层做起
  26. 没完没了的重组和随心所欲的解雇,从来不是实现跨越公司的成功之道
  27. 做到严格而非冷酷无情的使用原则:
    1. 若无法确定,则宁缺毋滥,保持观望态度(限制公司发展的最终力量,取决于你得到合适人才的多少)
    2. 一旦发觉换人之举势在必行,就当机立断(首先必须确定,你的问题不仅仅只是安排错了位置)
    3. 将杰出人才用于抓住天赐良机,意图发展,而不是解决你的最大难题(如果你要解决问题,千万不可把你的优秀人才也解决掉了)
  28. 帕卡德定律:
    • 没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下,仍然能成为卓越公司。
    • 任何公司,其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长
  29. 如果公司的收入增长速度持续快于人员的增长,那么结果很简单,你将不会——确切的讲,是不能——建立起一个卓越的公司
  30. 任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重:那就是招聘并留住好的员工
  31. 同样的战略,不一样的人才,结果迥然不同
  32. 让不合适的人拖在那里不解决,对于其他同事来说,是件不公平的事。迟早他们会发现,自己做牛做马,原来是在为差劲的同事背黑锅。这可能会逼得他们另谋出路
  33. 真正上进的人,会因为自己出色的工作而振奋不已,从而越发图强。当他们发掘自己的心血与努力全都付诸东流,那沮丧不已是人之常情,在所难免。
  34. 实现跨越公司高层人员的去留有两个极端,要么是在车上待的很久,要么就是匆忙下车。实现跨越的公司靠的不是频繁替换,而是高质量的替换来达到目的
  35. 我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人,就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了,我们也会诚实的去面对,这样我们可以继续我们的工作,他们也可以继续他们的生活
  36. 在人员安排上花的每一分钟都是很值得的
  37. 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外,还要给他们一个合适的职位,一个不行就试第二个、第三个,直到他们可以一展拳脚、大展宏图
  38. 如何判断换人之举势在必行?
    1. 如果这只是一个雇用问题,你还会再次聘用他妈?
    2. 如果有一天,此人突然跑来告诉你,他即将离开公司,为了寻找更大的发展机会。此举是令你大为失望,还是相当释怀呢?
  39. 把人才用于最佳发展机会的事业上,而不是用于解决各种麻烦
  40. 解决现成的问题,只会使公司变好,而只有抓住机遇图发展,才能使公司卓越
  41. 当你着手处理问题时,千万不可派出你最杰出的人才
  42. 如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话,他们会对你的改革之举倍加支持的
  43. 真正合适的人都想成为伟大事业的一份子
  44. 第5级经理人队伍成员不会盲目迷信权威,而且本身就是一个强有力的领导者,凭着自身强大的号召力和卓越的才华,把自己的小天地发展的有模有样。他们还必须具备这样的本领,就是能把自己融入到公司这个大家庭中去,为公司的光明前途贡献自己的一份力量
  45. 你需要这样的主管:一方面,在寻求最佳解决方案上,他们会争论不休,坚持己见,甚至有暴力倾向;另一方面,一旦有决定了,他们就会服从决定,决不计较个人得失
  46. 他们的确是很喜欢他们所作的工作,很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人
  47. 实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才(不合适的下车),然后才决定将汽车开向何方
  48. 重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策,即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事,是一条必须严格遵循的原则。
  49. 对照公司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式——天才领导者做出规划,然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败
  50. 实现跨越公司的领导者,在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略
  51. 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的:他们在寻找最佳方案上,会争吵不休,但一旦作出决定,就会执行无误,毫不计较个人得失
  52. 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中,人力不是最终的财富,合适的雇员才是
  53. 衡量某人是否“合适人选”,主要看内在性格特征和天赋能力,而不是专门知识、背景或实际技能

第四章 直面残酷的现实(但决不失去信念)
  1. 对国家领导人而言,没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了——丘吉尔
  2. 敢于面对事实,不论它有多么残酷
  3. 只要你开头诚实而勤奋,努力弄清所面临的真实情况,那样的话,正确的决策就会不言自明
  4. 不首先面对事实,永远不可能做出一系列正确的决策
  5. 当你翻开岩石,看到地下那些龌龊的东西,你要么把岩石放下,要么对自己说:“我的职责就是要翻开这些岩石,看看这些龌龊的东西,尽管这可能会使你恶心至极”
  6. 一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心,而非一些事实的情况,那么这家公司肯定要走向衰败,或是更糟。那些不那么自负的领导者比起自负的领导者,往往会有更好地表现
  7. 对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说,有必要认识到,个人魅力可能是一种财富,也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实,你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首
  8. 我们不需要美好的梦境。事实胜于美梦——丘吉尔
  9. 营造良好氛围,弄清问题真相
  10. 花大力气激励人,基本上是在浪费时间。如果你有合适的人才在车上,他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟(ji2)待解决的问题就成了:你该怎样恰当的经营,才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动,莫过于对自身估计不足,最终被时代所淘汰
  11. 领导是为了制造这样的气氛:真理被接受,残酷的事实被勇敢的面对
  12. 要让职工有机会说,说真话,并做到知无不言、言无不尽
  13. 如何形成问题真相不被掩盖,让事实说话的气氛?
    1. 领导应多提出些问题,少要求些答案
    2. 要对话、要争论,但不要强制
    3. 做彻底的事后分析,不要相互指责
    4. 建立“红旗机制“,把信息转化成无法忽视的信息
  14. 要将公司领导的出色,不是意味着要从答案开始,然后让你的雇员跟着你走,而是意味着要虚怀若谷,你得承认这样的事实,你还没有了解全部情况,应该多提些问题来帮助自己更好把握情况
  15. 进行没有指责的时候分析时,你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”,就无需去指责,只需要去理解和学习
  16. 我们必须像麦当劳一样,成为对成本和效率斤斤计较的生意人
  17. 你尝尝无法察觉顾客的不满,直到你完全失去了他们
  18. ”红旗机制“可以帮你把信息转换成不可忽略的信息,并形成一个注重事实的氛围
  19. 最最好的公司进行竞争会带来很多好处
  20. 当面临严酷的现实时,实现跨越的公司使他们自己更加强大、更有弹性,而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢的面对困难,并对自己说:”我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间,但是我们总会找到一条成功之路的!“
  21. 斯托克代尔悖论:
    • 一方面,平静地接受残酷的现实;另一方面,对自己坚信不移,相信不论道路如何险阻,前途一定是光明的
    • 你必须坚持你一定胜利的信念,同时还得面对现实中各种残酷的事实。这会使你在遭遇困难之后不是变得软弱,而是变得更强大
    • 坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多大困难,不论他们是什么
  22. 你不能把信念与原则搞混,信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了,而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实,无论他们是什么
  23. 将人们区分开的不是困难的有无,而是对待生活中无法避免的困难的态度
  24. 成功的关键印务往往是简单而有直接的。实现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰,在少数有重大影响和事情上集中精力,全力以赴
  25. 所有市县跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点,从而走向成功之路的
  26. 当你诚实而努力,想要确定所面临的现实情况,那样的话,正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实,就永远不可能做出一系列正确的决定。
  27. 将公司从优秀领向卓越的首要任务,是创造这样一个文化氛围:在那里,人们有无数的机会被倾听,这样,事实最终也可以被倾听到
  28. 有魄力可以是一种财富,也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性,会阻碍一个人直面残酷的现实
  29. 领导不是始于远见卓识,而是始于让人面对残酷的显示,并积极的采取行动
  30. 花时间与精力来”激励“人是巨大的浪费。整整的问题不是”如果激励员工“。如果你有合适的人,他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的现实
 
第五章 刺猬理念(三环内部的简化)
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  1. 简单并不意味着正确
  2. 坚持自己的理解,让能力而不是个人意志决定要干什么
  3. 每个公司都想在某方面成为最优秀的,但是实际上很少有公司具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识,他们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜能;同样重要的是,它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。
  4. 许多人被推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里
  5. 一心专注于你有潜能比其他公司做的更好的事,才是通向卓越的唯一途径
  6. 公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司
  7. 你不能创造激情,也就不能”刺激“人们感觉激情。你只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情
  8. 实现跨越的公司不说:“伙计们,让我们对所做的充满激情吧”。他们有意识的选择另一种方式:我们应该只做那些让我们感到充满激情的事
  9. 重要的是他们对自己从事的工作充满激情,而且这种激情是真诚的、发自内心的
  10. 深刻感悟而非虚张声势
  11. 我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗?它和我们仅仅能够做的成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推动力,真的明白经济指标吗?我们真的明白,是什么最大限度的激发我们的热情吗?
  12. 不要求意见一致,因为一直的决议经常有欠明智
  13. 当你获得正确的理念时,它产生的与真理碰撞的乒乓声,在寂静中尤为悦耳,仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时,在座无虚席安静的听众席里,空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说的太多,真理不言自明
  14. 刺猬理念:关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色,二且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色
  15. 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的此为理念的基础
  16. 你可能有竞争力,但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反,在某些方面你可能成为世界上最优秀的,但是在现阶段你在这方面没有竞争力
  17. 要明白你的经济引擎的驱动力,必须寻找一个产生最大影响的指标
  18. 基于理解确立目标并制定战略;不要基于虚张声势确立目标制定战略
  19. 实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物,只知道“一件大事”,并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物,知道很多事情,但是缺乏一致性
  20. 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念

第六章 训练有素的文化
  1. 自由是片面的,并不完全是真理
  2. 一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职,公司的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业编程了毫无特色的无名小卒,平庸日益危害着企业的发展
  3. 大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工,反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加,公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺,因为排挤掉更多的优秀员工
  4. 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈
  5. 飞行员按严格的制度操作。然而,关键的决定,都取决于飞行员。不管制度多么严格,一个最关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任
  6. 在高度完善制度框架下的自由和责任
  7. 实现跨越的公司建立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需管理这些人
  8. 首先是训练有素的人,在转变初期不是将较差员工引入正轨,而是首先重用训练有素的优秀员工。
    其次是有训练有素的思想,你需要训练有素以面对残酷的显示,同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。
    最重要的是,训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解,直到你得到自己的刺猬理念。
    最后是训练有素的行为。
  9. 没有训练有素的人,训练有素的行为就无法维持;没有训练有素的思想,训练有素的行为只能导致惨败
  10. 每个人都想成为最好的,但大多数组织缺乏纪律,不了解自己,不清楚自己最大的优势是什么,凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己
  11. 我们并不是整别人而自己高高在上
  12. 我们不会涉足无关行业,不会做无关的兼并。只要不合适,我们就不做
  13. 实际上,一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会,而在于选择机会
  14. 对待难得的机会要关于说“不”。因为如果它不适合,即便它是“一生中唯一的机会”也不相干
  15. 等级差别迟早会侵害大多数组织
  16. 人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力,而不是他的职位
  17. 列出不该做的事项
  18. 预算用来决定哪些行业应全力投资,那些根本不要投资
  19. 最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域
  20. 弄清楚事情才去做,而不是虚张声势
  21. 训练有素的文化具有双重性。一方面,需要人们遵守一贯制度,但另一方面,它给人们制度框架下的自由和责任
  22. 训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题,按规范做事
  23. 救世主式的CEO单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范,使公司无法长期维持下去
  24. 哪怕是“千载难逢的机会”,如果不适合,也要放弃。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会
  25. 实现跨越的公司做预算的目的,不是决定每个项目投资多少,而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念,应该集中投资,哪些领域根本不要投资。
  26. 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要

第七章 技术加速器
  1. 大多数人宁愿死去,也不愿思考。他们实际上就是这样
  2. 一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司,更不要说成为一个卓越的公司
  3. 我们还是默默无闻的去做我们需要做的事情吧,人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象
  4. 即使是最优秀的公司还需要继续调整,以适应时代的变化
  5. 有选择的尝试使用技术才是发展的动因
  6. 技术是发展动力的加速器,而不是创造者
  7. 一般在转变末期而不是初期使用先进的技术
  8. 合理的使用技术,技术就成围城动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术,原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时,你才能更好的应用技术
  9. 仅依靠先进的技术是不能把公司从低谷中拯救出来的
  10. 一个公司之所以平庸,最重要的原因是管理不善,而不是技术落后
  11. 技术很重要——你不可能处于落后状态,还期望成为卓越的公司。但是,技术本身永远不是公司卓越或是衰败的原因
  12. 综观商业史,早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。第二个(或是第三个、第四个)追随者往往会战胜最早的开路人,这一模式贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中
  13. 技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司,也不能阻止灾难的发生
  14. 轻率地依赖技术是一种债务,而不是资产。只有合理的使用技术,让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时,技术才会成为加速发展的根本推动力。相反,当技术没有合理使用,只是被当做一个简单的解决办法,也没有深刻的认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候,技术就是你加速灭亡的工具
  15. 每一个最早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术
  16. 由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反,那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的
  17. 实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法,但他们精心挑选技术,成为应用这些技术的先驱
  18. 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力,而非创造者
  19. 一个公司如何对待技术变革,是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动,他们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力的。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感,因而它们变得被动,徘徊不前。
  20. “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法

第八章 飞轮和厄运之轮
  1. 没有瞬间的奇迹
  2. 优秀公司到卓越公司的持久转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。在某些情况下,从积蓄到突破要经历一段很长的时间
  3. 当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉到的动量在积累时,人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你
  4. 两个大型的平庸公司合并在一起,不可能创造出一个卓越的公司
  5. 雇佣合适的人在公司工作,解聘不合适的人使之离开公司,并且把合适的人安排在合适的职位上
  6. 我们并未打算在圣诞节之前就实现突破,但是如果我们能够持续不断的朝正确的方向推,我们最终会实现突破的
  7. 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说,既像是戏剧性的又像是革命性的事件,但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的积累过程
  8. 无论最终的结果多么富有戏剧性,从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为,没有雄伟的规划,没有一了百了的创新,没有一个幸运的突破,更没有奇迹的瞬间
  9. 可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而有沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到,但是在一段很长的时间内,坚持不懈的推动飞轮朝一个方向旋转,飞轮就会积累起动量,最终实现突破
  10. 厄运之轮:不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量,反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后,面对令人失望的结果时,又摇摆不定翻来覆去的改变飞轮转动的方向
  11. 卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购,为原本已经旋转的很快的飞轮加速积累动量
  12. 实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义;只有事后回顾时,转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称,没有标签,没有剪彩活动,也没有方案去表明他们到底在做什么
  13. 实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下,有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上的,而不是相反
  14. 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的客服并不矛盾。实际上,它是应付压力的关键所在

第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青
  1. 新创公司 + 从优秀到卓越理念 → 持续卓越业绩 + 基业长青理念 → 持久卓越
  2. 《基业长青》的中心理念:发现高于金钱的核心价值及目标(核心理念),并将它与发扬核心、促进发展的动态趋势结合起来
  3. 关键不在于你有什么样的价值观,而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么,是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观
  4. 持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合
  5. 《基业长青》中的四大中心理念:
    1. 建造时钟,而不是一味报时。建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期
    2. 发挥“与”的威力。在许多范围内同时拥有两个极端
    3. 确立核心理念。灌输核心价值观(本质恒久的信念)和核心目标(高于赚钱的本质原因),并使之成为长期指导决策和激励员工的原则
    4. 发扬核心,促进发展。在激发变革、改进、创新和更新时,始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下,不断转换方法和策略。设定与核心意识一致的大胆创新和宏伟目标,并努力去实现它
  6. 第5级经理人建立的,是一个缺少他们仍能正常运作的公司,而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我
  7. 第5级经理人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负,他们有着超越个人成就的使命感
  8. 为了赢得有形的成果和成就,第5级经理人坚持不懈的促进发展,即使那意味着解雇自己的兄弟
  9. 残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步
  10. 正是这些你执着追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心
  11. 纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时,建构一种恒久的训练有素的文化才是造钟
  12. 训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外
  13. 当你拥有一种纪律文化时,你可以给人们更多的自由去尝试,最终找到通向成功的最佳路径
  14. 飞轮效应创造持续的动能,而并非依靠魅力十足的空想家来激发人们的热情
  15. 厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能,因为人们长期以来在怀疑“我们是谁?我们代表着什么?”。飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件,使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能
  16. 一个大胆创新的宏伟计划是发扬核心,促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大胆的宏伟目标——一座有待攀登的大山。它显而易见,咄咄逼人,人们很快就意识到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起,不断激励他们,使它们在迈向成功的过程中结成团队精神
  17. 把注意力凝聚在适当的地方,而不是滥施精力
  18. 并非每个人都会胜人一筹。那些努力变优秀为卓越的人会发现:这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之刃所想的那样辛苦耗神。从优秀到卓越的确消耗精力,但是动能的形成会为团队注入更多的能量,远远多于它从中所汲取的。相反,持续的平庸本质上是一个令人沮丧的过程,它从团队积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多
  19. 如果你正从事于你十分在乎的事业,而且你坚信它的目标与宗旨,那么很难想象你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的
  20. 在你非常在意的事情上用功吧,那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得尽可能卓越。这种愿望并不是源自你能从中得到些什么,而是因为你能够这样做
  21. 倘若人生毫无意义,你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义,那么人生也难以有何意义。

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