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读《基业长青》  

2011-06-29 12:40:58|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《基业长青》 - 秒大刀 - 秒大刀的城堡


正文之前
  1. 创建一家恒久的伟大公司,一个真正值得长青的基业,乃是崇高的使命
  2. 我们应该创建那些“值得”长青的基业——创建一家有内在品质的公司,如果它不幸消亡,那么这个世界感觉若有所失
  3. 假如你可以创造辉煌的事业,可以为社会做出恒久的贡献,那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢?
  4. 能够做出持久贡献的人最终也将在长期里得到更多的经济回报
  5. 最宝贵的资源——时间
  6. 建立一个伟大而长盛不衰公司的理念让人们备感兴奋。渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观,为利益之外的追求而生存,并能以内生的力量不断的自我更新,因为长盛不衰
  7. 有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则
  8. 发明创新是人类进步的源泉。但是对于一个公司来说,面临的最大问题不是缺乏新的管理思想(事实上,我们被众多的思想淹没了),而是不能理解最基本的原则。
  9. 高瞻远瞩的公司能够从烦琐的做法和商业谋略中(这应该应时而变)分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命(这应该永远不变)
  10. 要时时提醒自己,不要混淆核心和非核心,什么应该永恒不变,什么应该应时而变,以及什么是真正神圣的,什么不是
  11. 全世界觉悟的商业领袖都能直觉的感受到永恒核心价值观和追求利益之上的核心使命的重要性
  12. 我们坚持不为利益降低我们标准的原则。我们带着长远的眼光看待一切事物,并且一直如此
  13. 对于建筑一个长盛不衰的组织来说,寻找一个比建立之初的目标更深更持久的使命就显得尤为重要了
  14. 认识“你是谁”比知道“你要去哪里”更为重要
  15. 正确的设定使命,比单纯持有核心价值观而对组织的影响更为深远。公司应该多花心思在使命认同上
  16. 我们必须先解脱,才能再学习
  17. 几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角
  18. 我往往是在机会离去时,才明白这是机会
  19. 公司不外乎三类:其一为身体力行者,其二为作壁上观者,其三为莫名其妙者。身体力行的公司大体能做到把握机遇、以变求生
  20. 成长是赌徒的游戏
  21. 要做外人认为愚不可及、登月般的事情,不但不害怕,反而感到了极大的刺激
  22. 远见就是见人所未见的艺术
  23. 造钟而不是报时
  24. 幸运之神偏爱持之以恒的人
  25. 我们的明天怎样做得比今天更好
  26. 市场营销分为三个层次:回应式营销,预期式营销,塑造需求式营销
  27. 追求进步的驱动力源自于人类一种深层的冲动,一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识,而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的源动力。
  28. 我不是去服务市场,而是去创造市场
  29. 主动去推动市场的企业,能够提高我们的眼界,推动文明的进程
  30. 任何教人如何做的秘方都几乎注定会过时
  31. 夫欲得天下者,必先得人
  32. 沼泽地里有巨鳄!

第1章 翘楚中翘楚
  1. 靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意
  2. 高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导,事实上,这种领导对公司的长期发展可能有害。应该刻意去避免做魅力领袖的典型,专心致志的建构一种大而持久的制度,并不刻意去成为伟大领袖。追求的是制造时钟,而不是成为报时人
  3. 高瞻远瞩公司追求一组目标,赚钱只是目标之一,而且不见得是最重要的目标
  4. 高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么?”只问“我们究竟实际珍视的是什么?”
  5. 几乎像教派一样,高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确,根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人
  6. 高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义
  7. 高瞻远瞩公司最注重战胜自己,反而不把成功和击败对手当做最终目标
  8. 高瞻远瞩公司采用“兼容并蓄的融合法”,以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得
  9. 在建设高瞻远瞩公司的过程中,拟出一篇宣言可能是有用的一步,但只是一千个步骤里的一步而已
  10. 从历史观点做出的比较分析,结论一定强而有力
  11. 世界的确变化剧烈,而且会继续变化

第2章 造钟,不是报时
  1. 高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造始终的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质,而是采取建筑大师的方法,致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质;他们努力的最大成功不是实质的体现一个伟大构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累计个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
  2. 初期事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟,不属于兔子。
  3. 在创立公司之前,或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想。因为伟大构想这条思路会转移你的注意力,使你不能认识到公司才是你最终极的创造
  4. 公司不是产品的桥梁,产品是公司的桥梁
  5. 辛运之神偏爱持之以恒的人
  6. 永远、永远、永远不放弃公司,随时准备取消、修正或改进一种构想。但是绝对不要放弃公司
  7. 工程师是有创造力的人,所以,我们在雇用一位工程师之前,先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会,有适当的项目可做。还有一件事,就是我们要确保公司有适当的监管,使我们的工程师过的快乐,发挥最大的生产力……设计是我们最重要的产品之一
  8. 问题在于,你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境
  9. 花较少的时间思考特定的产品线和市场策略,多花时间思考组织设计。
  10. 少花时间扮演报时人,而多花时间扮演造钟师。
  11. 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务,原因在于他们是杰出的组织,而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织
  12. 要成功的塑造高瞻远瞩公司,绝对不需要知名度高的魅力型风格。高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO,并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质
  13. 人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了
  14. 在构建高瞻远瞩公司时,显然不需要高知名度的魅力型风格
  15. 一家公司如果持续一连串平庸的领导,这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面,高瞻远瞩公司做的比其他公司好。在优秀的领导人才方面,可以经过很多代,仍然保持比较高的连续性。公司是个杰出的组织,而不是杰出个人造就的组织。
  16. 不管个人的领导风格如何,高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司领袖有着更强烈的组织导向
  17. 礼聘最优秀的工程师,鼓励异议、讨论和歧见,给所有的个人“大致上可以独立运作的空间”。指定要挑战的目标,赋予员工沉重的责任,以便刺激组织和同仁成长和学习。借助失败和错误学习。
  18. 在构建高瞻远瞩公司时,最重要的不是采取行动,而是改变你的观念
  19. 如果你在构建和管理一家公司,少从高明前瞻的产品观点来思考,少追求魅力型领袖的人格特质,而多从组织方面的前瞻眼光思考,多考虑构成高瞻远瞩公司的特质
  20. 要制造一种特定形态的时钟,而不是随意制造一种时钟
  21. 高瞻远瞩公司不受二分法的限制,而是采用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境,使它们能够同时拥有若干层面的两个极端
  22. 检验一流智力的标准,就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力

第3章 利润之上的追求
  1. 最为高瞻远瞩公司的理念的本质,那就是务实的理想主义
  2. 核心理念,亦即是核心价值观和超越利润的目的感
  3. 如果能够建立一种环境,让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起,并全心全意发挥他们的科技能力……那么,这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来,推动这些理想
  4. 人员绝对应该列为第一,产品其次,利润第三
  5. 有一个核心理念,是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素
  6. 利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但是对很多高瞻远瞩公司而言,利润不是目的。利润就像人体需要氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有他们,就没有生命。
  7. 一群人结合在一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献
  8. 理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要
  9. 关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念,或者是否有“让人喜爱的”核心理念,而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人
  10. 高瞻远瞩公司的核心理念
    • 3M
      • 创新:“你不得扼杀一个新产品的创意”
      • 绝对正直
      • 尊重个人的首创精神及个人成长
      • 宽容诚实的错误
      • 产品质量及可靠性
      • 我们的真正业务是解决问题
    • 美国运通
      • 英雄式的顾客服务
      • 世界性的服务可靠性
      • 鼓励个人的首创精神
    • 波音
      • 领导航空工业,永为先驱
      • 应付重大挑战与风险
      • 产品安全与品质
      • 正直与合乎伦理的业务
      • 吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业
    • 花旗银行
      • 扩张主义:在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义
      • 遥遥领先:例如最大、最好、最能创新、获利最高
      • 自主与企业精神(通过分权)
      • 实力主义
      • 积极进取与自信
    • 福特汽车
      • 人员是我们的力量源泉
      • 产品是”我们努力的终端成果“(我们以汽车为业)
      • 利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
      • 以诚实及正直为基础
    • 通用电气
      • 以科技及创新改善生活品质
      • 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)
      • 个人责任及机会
      • 诚实与正直
    • 惠普
      • 给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)
      • 尊敬惠普人并给予他们机会,包括共享企业成功的机会
      • 对我们所在的社区奉献与负责
      • 提供顾客负担得起的高品质产品
      • 利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段
    • IBM
      • 给予每个员工充分的考虑
      • 花很多时间使顾客满意
      • 坚持到底把事情做好,追求卓越
    • 强生
      • 公司存在的目的是要”减轻病痛“
      • 我们的责任层次分明:顾客第一、员工第二、整个社会第三,股东第四
      • 根据能力给予个人机会与报酬
      • 分权=创造力=生产力
    • 万豪
      • 友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客),”让离家在外的人觉得置身朋友当中,而且真正受人欢迎”
      • 人员第一,善待他们,寄予高度期望,其余一切会随之而来
      • 努力工作,但保持工作乐趣
      • 不断自我提高
      • 克服逆境,建立格调
    • 默克
      • 我们做的是挽救和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量
      • 诚实与正直
      • 企业社会责任
      • 以科学为基础,力求创新,不事模仿
      • 在公司的所有层面追求完美
      • 追求利润,但利润须来自有益人群的工作
    • 摩托罗拉
      • 公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务,光荣的服务于社会”
      • 不断进行自我革新
      • 发掘“我们内部潜藏的创造力”
      • 不断改进公司的一切作为:创意、品质与顾客满意度
      • 以尊严对待每一位员工,视之为个体
      • 在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理
    • 诺思通
      • 服务顾客最优先
      • 努力工作,追求生产效率
      • 不断改进,永不满意
      • 追求完美名声,让自己与众不同
    • 菲利普·莫里斯
      • 捍卫个人自由选择(吸烟,购买想买的东西)的权利
      • 争取胜利,追求至善与击败别人
      • 鼓励个人首创精神
      • 根据能力给予员工达成成就的机会,不以性别、种族或阶级为根据
      • 努力工作,不断自我提高
    • 宝洁
      • 产品完美
      • 不断自我提高
      • 诚实与公平
      • 尊重与关心个人
    • 索尼
      • 体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
      • 提升日本文化与国家地位
      • 做先驱,不追随别人,但是要做不可能的事情
      • 尊重、鼓励每个人的能力和创造力
    • 沃尔玛
      • 我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西,用比较低的价格和比较多的选择改善他们的生活,其他一切都属次要
      • 力争上游,对抗凡俗之见
      • 和员工成为伙伴
      • 热情、热心、认真工作
      • 精简经营
      • 永远追求更高的目标
    • 迪士尼
      • 不容有犬儒主义式的嘲笑态度
      • 狂热的注意一贯性与细节
      • 以创造力、梦想与想象力不断追求进步
      • 狂热的控制与保持迪士尼的“魔力”形象
      • “带给千百万人快乐”,并且歌颂、培养、传播”健全的美国价值观“
  11. 人们公开拥护一种特别的观点时,即使他们以前不主张这种观点,在行为上也可能比以前更符合这种观点。声明一种核心理念的事实,就会影响行为去配合这种理念。
  12. 高瞻远瞩的公司会比较彻底的对员工灌输核心理念,创造出及其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化
  13. 高瞻远瞩的公司会比较谨慎的根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者
  14. 高瞻远瞩的公司在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面,比较能够一贯的配合核心理念
  15. 建立高瞻远瞩公司关键的第一步是:清楚表明一种核心理念
  16. 核心理念=核心价值观+使命。
    • 核心价值观:组织长盛不衰的根本信条,即少数几条一般的指导原则;不能与特定的文化或作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场
    • 使命:组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星,不能和特定目标和业务策略混为一谈
  17. 公司成败之间的真正差别,经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能
  18. 任何组织想继续生存和获致成功,一定要有健全的信念。企业成功最重要的惟一因素,是忠实的遵循这些理念……理念必须始终放在首位,如果政策、做法和目标似乎违反根本信念,它们就必须改变
  19. 制定核心理念时,关键步骤是抓住自己真正相信的东西
  20. 在高瞻远瞩的公司里,核心价值观不需要理性或外界的肯定,也不会随着当时的趋势和流行摇摆,甚至不会跟着市场情势的变化而改变
  21. 大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值观和使命而受益
  22. 不该因为整个公司没有明确的理念,就表示你的部门不应拥有一种理念

 

第4章 保存核心,刺激进步

  1. 你不能只是继续做以前行得通的事情,因为你四周的每样事情都在变化。想要成功,你必须站在变化的前面
  2. 一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战,除了“基本的”信念之外,企业在向前进时,必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学
  3. 保存核心,刺激进步
  4. 在高瞻远瞩公司中,核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作,驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知,而是深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力
  5. 谁都不应该用“做不到”这一说法排斥新颖的创意
  6. 高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力,展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标,做出勇敢果断的行动,有时候勇敢反抗业界的凡俗之见或策略性的谨慎。
  7. 在外界还没有要求改变和改善前,自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。一家高瞻远瞩公司会成为本身最严厉的批评者
  8. 名声是很脆弱的
  9. 我从不希望我们对自己的成就满意,因为这是堕落的开始
  10. 高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神,不寻求保存核心与刺激进步之间的平衡,而是需求同时具有崇高的理想和进步
  11. 有意图是好事,但是,把意图转化为具体事项,变成有约束力的机制,才能分出高下,决定是成为高瞻远瞩公司,还是永远空想而已
  12. 在滴答作响的时钟里,器械和机制不会彼此摩擦,而是同步运作、彼此配合,以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人,在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计,在一切事物上,都寻求配合
  13. 配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义
  14. 探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序,目标是越做越好,永远追求更好

 

第5章 胆大包天的目标

  1. 尝试伟大的事情,赢取光荣的胜利,即使遭遇失败,也远胜过与既不享受多少东西,也不承受多少痛苦的可怜虫为伍,因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带
  2. 我们极力工作(以求实现我们的目标),因为我们没有恐惧,我们可以做更激烈的事情
  3. 最重要的是协调替我们工作的人才,为他们指点一些目标
  4. 像登月任务一样,真正胆大包天的目标都明确、动人,是众志成城的重心,经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线,达成目标时,组织上下都会知道;人人都喜欢有一条终点线可以冲刺
  5. 胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦,是有形而高度集中的东西,能够激发所有人的力量,只需要略加解释,或者根本不需要解释,大家立刻就能了解
  6. 用普遍而清楚的名词界定公司的目标,公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息
  7. 胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标,这里理智和谨慎的心态或许会说:“这样不合理”。但是追求进步的动力会说:“无论如何,我们相信可以做到”。不只是目标,而是胆大包天的目标
  8. “我们完成了”是一种自满不振的毛病
  9. 献身实现目标的程度也可以刺激进步。如果实现目标不要求高度献身精神,这种目标也不能算是胆大包天的目标
  10. 风险并非毫无痛苦,但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步
  11. 公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时,极度高瞻远瞩的行为才会出现
  12. 高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足的傲慢与自信
  13. 要制定胆大包天的目标,需要某种程度的非理性的信心
  14. 胆大包天的目标,在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神,只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情
  15. 登月任务本身之美就在于有能力刺激进步。目标本身已成为推动和激励的机制
  16. 一旦下定向前进的决定,就永远不要放弃
  17. 经营,不是为了股利,而是为了一个理想
  18. 我所能看到的限制就是管理层的素质问题
  19. 往任何方向大力推进胜过坐以待毙。随时都要有些想追求的东西
  20. 偶尔我们必须进行一种赌博,做一些无法证明,但知道大致可行的重大事情
  21. 一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标,不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标
  22. 胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司
  23. 胆大包天的目标要点:
    • 胆大包天的目标应该极为明确动人,需要的解释很少,或者根本不需要解释。胆大包天的目标是一种目标,而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射,就根本不是胆大包天的目标
    • 胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标,但是,应需要英雄般应用的努力,而且可能还需要一点幸运
    • 胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心,即使组织的领袖在目标实现前去世了,仍然能够继续刺激进步
    • 胆大包天的目标具有潜在的危险,目标一旦达成后,组织可能就此停步,沉醉在“我们已经到达了”综合症里。一家公司应该准备好后续的胆大包天的目标,以防止这一点,还应该用刺激进步的其他方法,来弥补胆大包天目标之不足
    • 最后一点最重要,胆大包天的目标应该符合公司的核心理念
  24. 在追求胆大包天的目标时,应该小心保存自己的核心
  25. 通用的韦尔奇明白表示,在追求数一数二的地位时,牺牲正直是绝对不能接受的
  26. 摩托罗拉在追求自己选择的胆大包天的挑战时,从来没有放弃个人尊严和尊重个人的基本信念
  27. 高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标,只是追求既能加强本身核心理念,又能反映公司自我定位的胆大包天目标
  28. 为了反抗不利因素,面对胆大包天的挑战——特别是根植于理念的挑战,的确有助于大大促进员工的归属感,认同自己的集体是精英和更好的特别团体
  29. 通用电气:在我们服务的每一个市场里,成为数一数二的厂商,并彻底改革公司,以拥有小企业的速度和活力

第6章 教派般的文化
  1. 要建造高瞻远瞩公司,你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言,高瞻远瞩公司对员工的要求通常都比其他公司严
  2. 高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律,正好相反。高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标,都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人,在公司里通常没有多少生存空间
  3. 只提拔密切反映公司核心理念的员工
  4. 高瞻远瞩公司用一系列做法,围绕着核心理念,创造一种几乎像教派一样的环境
  5. 高瞻远瞩公司在整个历史中,更强力的向员工灌输核心理念。高瞻远瞩公司大都比较强调员工培训,不仅是在理念的引导方面如此,在技术和专业发展训练上也是这样
  6. 高瞻远瞩公司在整个历史中,会更严格的选拔,员工通常不是极为符合公司及其理念的要求,就是一点都不符合(不相信就滚蛋)
  7. 高瞻远瞩公司在整个历史中,表现出程度更强烈的精英主义(一种属于优秀团体、与众不同的意识)
  8. 设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话
  9. 强调在集体努力的架构下,个人的努力和首创精神极为重要
  10. 激发忠心、热忱和崇高的理想。这是成功之道
  11. 与伙伴们并肩工作。只要拥有勇敢的心,我们在任何地方都一往无前
  12. 你必须乐于放弃部分自己的个人意识,以便生存下去
  13. 这家公司是个与众不同的优越的工作地点。要是你不相信这家公司是世界上最伟大的公司,你在任何事业上都不会成功
  14. 如果我们相信我们只是随随便便的为一家公司工作,那么我们就会变成一家随随便便的公司
  15. 我们在迪士尼乐园里会疲倦,但是,永远不能厌烦,而且,即使这一天很辛苦,我们也要表现出快乐的样子。必须展现真诚的笑容,必须发自内心……如果什么东西都帮不上忙,请记住:我是领薪水来微笑的
  16. 宝洁:仔细筛选有潜力的新进人员,雇佣年轻人做基层工作。清除不适合的人,中层和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的人担任
  17. 保守秘密和控制信息
  18. 去创造一种以人为本的教派,这是你最不应该做的事。应该建立一个用具体的特定方法,热心保持核心理念的组织
  19. 像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力
  20. 高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制,同时提供广泛的作业自主性,鼓励个人首创精神,正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范
  21. 实施分权制度,并给予员工高度的作业自主性
  22. 公司如果希望拥有授权或分权的工作环境,最要紧的事是规定严明的理念,并把这种理念灌输给经过筛选的员工,同时清除不好的人;对于留下来的人,赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台,陶冶出他们的正确心态,给他们自行决定、即兴表演的自由。简单的说,这表示如果能够以理念为中心,像教派一样的团结,就可以使公司解放员工的能力,让他们从事实验、变革、适应,以及最重要的——采取行动。

第7章 择强汰弱的进化
  1. 失败是我们最重要的产品
  2. 做出若干最好的决策,不是起因于详细的战略规划,是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果
  3. 进化式的进步和胆大包天目标相比:
    • 胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标,进化式进步则和不明确有关
    • 胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃,进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始,最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变
  4. 进化式进步是未经计划的进步
  5. 如果你在一株树上添加足够多的新树枝(变化),并且聪明的修剪掉枯枝(选择),那么你可能使其长出生机勃发的枝条,且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂
  6. 失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新枝必须付出的基本代价
  7. 成长是赌徒的游戏
  8. 我们的座右铭是“行动、改正、尝试”。如果你尝试的某些事情有用,就保留下来,没有用的就改正,或是尝试别的事情
  9. 通用电气的韦尔奇在号称“计划性机会主义”的管理理念中,主张目标和演进并存的矛盾组合
  10. 详尽的计划通常会失败,因为情况一定会变化
  11. 如果充分了解进化过程,并可以引为己用,这种过程可能是刺激进步的有力方法
  12. 不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人,希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织
  13. 要听听有创见的人的话,不管开始时这些话有多荒谬
  14. 要鼓励,不要挑剔。让大家发挥构想
  15. 雇佣能干的人,放手让他们去做
  16. 如果你在众人四周筑起围篱,你得到的是绵羊。给大家所需要的空间
  17. 鼓励实验自由
  18. 试一试,而且要快
  19. 鼓励个人首创精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化
  20. 给大家自由,并且鼓励大家自主行动一定会造成错误,但是……从长期看来,如果管理层独裁,告诉手下人应该怎么做事,大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是,管理层犯错误,会造成毁灭性的影响,会扼杀首创精神。如果我们想继续成长,一定要有许多具有首创精神的人
  21. 虽然你常常是步履蹒跚的到达目的地,但是,你必须先行动,才能有步履蹒跚
  22. 鼓励“科学的娱乐精神”
  23. CEO、经理人与创业家教训:
    1. 试一试,而且要快
      在有怀疑时,要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物(当然必须符合核心李念念)——即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情,如果一件事失败了,就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、行动,无论如何不要呆坐着不懂,要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时,以创造多种变化
    2. 接受必然会有的错误
      因为事前不能预知哪种变化有用,就必须接受失败,视之为演进过程中不可或缺的一部分。为了健全的演进,必须尝试形态不同(变化)、数量够多的实验(增生),保留有用的(最强者生存),抛弃无用的(最弱者死亡)。如果没有很多失败的实验,你不可能拥有活力充沛的自我突变系统。高瞻远瞩公司可以容忍错误,却不能容忍违反核心理念的“罪行”
    3. 采取小步骤
      当失败的实验只是实验本身,而不是大规模的企业挫折时,比较容易忍受。渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础
    4. 给员工所需的空间
      提供更大的运作自主性,而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。给大家很多行动的空间时,就不能准确的预测大家会做什么,但这却是好事。
    5. 机制——构建滴答作响的时钟
      不仅仅把一群聪明人丢进锅里,就希望有好的结果,而是在锅下烧大火,而且拼命的搅拌
  24. 高瞻远瞩公司的根本是什么?公司的核心理念
  25. 在刺激进化式进步时,永远不要忘记保存核心。
  26. 演进涉及变化和选择
  27. 选择涉及到两个关键问题:第一个是简单的实际问题:这个东西有用吗?第二个是重要的问题:这个东西符合我们的核心理念吗?

第8章 自家长成的经理人
  1. 拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹,一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO,而且全部都是公司内部自行培养的,这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一
  2. 高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划,这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键
  3. 如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人,也要找和公司核心理念高度一致的人选,他们的管理风格可能不同,但是应真心的赞同公司的核心价值观
  4. 高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想,绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务
  5. 想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极为困难。从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突
  6. 外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步,同时又能保存核心的内部干才
  7. 如果你找到一家真正合得来的高瞻远瞩公司,这家公司或许值得你留下来培养自己的能力,这样或许胜过跳槽
  8. 问题不在于公司目前这一代表现的多好。个别的领导终究会凋零,但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪,追求远超出任何领袖任期的使命,并表现出核心价值观

第9章 永远不够好
  1. 别只追求胜过同辈或前辈,要设法胜过你自己
  2. 关键问题不是“我们做得有多好”或“我们怎样才能做得很好”,也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”。最重要的问题是:“我们明天怎样做得比今天更好?”
  3. 高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位,是因为一个简单的事实:自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极需平凡的、旧式的纪律和辛苦的工作,还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。
  4. 纪律是世界上最重要的事情。没有纪律,就没有品格,没有品格,就没有进步……
  5. 逆境给我们成长的机会,而且我们通常会得到追求的东西。如果我们在问题产生时能够克服,我们的品格会大为提高,促使我们成功的素质也会大为提升
  6. 在高瞻远瞩公司里,持续改善是制度化的习惯,是一种有纪律的生活方式,它融入了组织结构,并且用有形的机制予以强化,激发对现状的不满。
  7. 高瞻远瞩公司就是尽一切力量,使公司明天比今天更强大
  8. 高瞻远瞩公司并不是个安逸的地方
  9. 安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强有力的机制来产生永不满足的心态,消除自满从而在外部世界发出要求之前,就刺激变革和改善
  10. 满足会带来自满,最后导致衰败
  11. 如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意——他们会让你知道你做错了什么,这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美,于是我们开始相信这些话,然后就认为自己比顾客行,然后就停滞不前
  12. 绝不为了迅速获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全
  13. 如果我们继续忠于使我们度过第一个50年的原则,我们可以确保下一个50年继续成功
  14. 今天和明天一样容易获利。为了增加长期利润,采取造成短期利润减少的行动很少有成功的。这种行动几乎总是一相情愿,几乎总是无法达到整体最佳业绩
  15. 高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营,但同时他们也不会在短期松懈下来
  16. 高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力,同时又用极为严格的短期标准自我要求
  17. 安逸不是高瞻远瞩公司的目标
  18. 高瞻远瞩公司更重视投资于未来
  19. 高瞻远瞩公司的招聘的面试程序通常更复杂、严密,在专业和管理方面投入了更多的时间
  20. 成为高瞻远瞩公司的关键因素之一,是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。
  21. 想要创造一家高瞻远瞩公司,必须永无休止的努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗。这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司,必须准备长期艰苦奋斗,成功永远不是终点。

第10章 起点的终点
  1. 这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点
  2. 公司仅有展望宣言(或类似的东西),绝不能保证会成为高瞻远瞩公司
  3. 高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,使之融入组织结构的所有层面,化为公司的一切作为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境,不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号,使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负
  4. 惠普:我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西,促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身
  5. 设法从著名的工科院校雇佣10%名列前茅的最优秀的应届毕业生,而不雇用业界比较有经验但才能较差的工程师
  6. 提供明确界定的目标;尽可能给大家最大的自由去达到目标;最后,确定个人贡献在整个组织上下受到肯定以激励员工
  7. 如果增长太快,你可能丧失自己的价值观
  8. 如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利,它就不是具有重大技术贡献的产品
  9. 高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保持核心和刺激进步,重要的是依靠整体素质
  10. 一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美,倒是整个作品——所有细节协调一致创造出来的整体效果,造就出经得起时间考验的伟大特质,而且不只是大的项目完美,连细枝末节也是如此
  11. 高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序机构,它们会集中安排彼此能够相互加强的各种机制,发出集约而有力的影响。它们追求的是协同一致和互相关联
  12. 协调一致的意义在于:靠内部的方针指引最为重要,而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务
  13. 真正该问的问题不是“这种做法好吗?”而是“这种做法适合我们吗?符合我们的理念和远大志向吗?”
  14. 不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程,更是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程。
  15. 记住:高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念,而其他东西无不可以改变或取消
  16. 一家公司必须拥有核心理念,必须拥有极力追求进步的驱动力。组织必须经过精良的设计,以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为高瞻远瞩公司的普遍要求
  17. 应该致力于实施你所能想到的方法,来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念。应该努力创设一些机制,使之永不满足于现状,刺激改变、改善、创新和自我革新
  18. 你必须应用已经证明有效的方法,并且创造新方法,两者不可偏废
  19. 四个主要观念,用于今后管理生涯中思考的指导并传授给别人:
    1. 做造钟师,也就是做建筑师,不要做报时人
    2. 拥护兼容并蓄的融合法
    3. 保存核心,刺激进步
    4. 追求持续一贯的协调一致
  20. 构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单,游戏人的方法甚至可以称得上单纯。但是,简单不代表容易。
  21. 不管是什么身份,你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献
  22. 企业本身是重要的社会机构,需要我们的呵护和关心,因为正是依靠人类组织的力量,无数的个人同心同德、共同努力,才完成了世界上大部分的美好事业

第11章 构建愿景
  1. 最持久、最成功的公司基本特质是他们保存一种核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念以外的任何东西。
  2. 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中(这应该应时而变),分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命(这应该永远不变)。
  3. 对于真正伟大的公司,变化是一个不变的常数。他们明白什么应该永恒不变,什么应该应时而变,什么是真正神圣的,而什么不是。通过认清什么应该永恒不变,他们在面对其他任何事物时,更能刺激进步,增进改变
  4. 一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。好的愿景建立在互补的阴阳互动之上:它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”(核心理念),并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么,达到什么境界,和创造出什么”(未来前景)
  5. 追求愿景意味着实现组织和战略的协调,用以保存核心理念,刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为真实,把好的意愿变成具体的现实。
  6. 公司的存在是为了改变人类的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念
  7. 知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要,因为去向何方必定会顺时而变,一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰
  8. 任何有效的愿景都必须包含公司的核心理念,这种核心理念需要两个明确的组成部分:核心价值观和核心使命
  9. 核心价值观:是公司精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。对于公司内部的人拥有固有的价值和意义
  10. 首先而且最重要的是尊重个人
  11. 一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的,而不是出于当时的环境、竞争需求或追崇管理时尚
  12. 最关键的不是一个公司拥有什么样的价值观,而是它是否拥有自己的核心价值观
  13. 策略随市场状况的改变而改变,但一个高瞻远瞩公司的核心价值却保持不变
  14. 一个公司不应该因市场变化的需要而改变自己的核心价值观,相反,有可能的话,可以改变市场以维护自己的核心价值观
  15. 核心使命:反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机,而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。使命表述的是公司的在利益之外存在的深层原因。
  16. 使命,不应该将其和具体的目标,商业战略混为一谈。
  17. 使命就像是地平线上指引的恒星,可以永远的追寻,却永远不可能达到。
  18. 使命本身不会变化,它却能激发改变
  19. 一个公司要完全投身于它的使命,就要永远刺激变革和进步
  20. 核心使命实例:
    • 用创新的方法解决未解决的问题
    • 保护并改善人类生活
    • 感受竞争、成功和挫败对手的激情
    • 感受为公众利益推进、应用技术的快乐
    • 让人们快乐
  21. 核心使命的要点是引导和激励。“最大化股东财富”不会激发这家公司任何层次的人,而且几乎没有什么指导作用。“最大化股东财富”只适合那种还没有认清自己真正核心使命的公司。这是理念的一种替代品,而且是一个劣质的替代品
  22. 公司要全力开发员工的创造力和才能
  23. 最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者,因为事实上他们有机会做其他事情
  24. 公司需要了解自己的使命,才可以把工作变得更有意义、更能吸引、留住和激励杰出人才
  25. 你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的指定不是来自于对外部环境的观察,而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。你不能捏造一个核心理念,你只能“理智的分析”它。
  26. 不要问“我们应该拥有什么核心理念”,而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。人们必须带着强烈的热情,深层次的去理解拥有的核心价值观和核心使命,否则拥有的就不是核心。你认为公司“应该”拥有的价值,但又不能肯定是这个公司现有的,就不能把它作为真正核心的价值
  27. 核心理念要对公司内部的人有意义,有激励作用,而不需要让所有的外部人为此感到振奋
  28. 一个清晰、表达准确的理念会吸引有同样价值观的人来到这家公司,同时,排斥与之相反的人
  29. 你不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。人必须本来就有能够接受它的素质。
  30. 我们只能去寻找,去吸引,去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人,并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就
  31. 核心理念重在你代表什么和你为什么存在
  32. 无论什么时候听到有人说“因为这是我们文化的一部分”或者“我们一直都是那样做的”或诸如此类拒绝改变的借口,你都可以提醒他们这样一个简单的原则:如果这不是核心,它就可以改变。或者,用一种更强烈的语气:如果不是核心,就改变它!
  33. 激情、情感和信念是生动描述的重要部分。一些经理人很不习惯让他们的梦想带着强烈的情感,但正是激情和情感吸引并激发了其他人
  34. 温斯顿·丘吉尔:
    希特勒知道,他要么在这片土地上打败我们,要么输掉这场战争。如果我们能勇敢的抵抗他,全欧洲将会获得自由,全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了,包括美国,包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊,而纳粹反常的理性,将会使这个时代更加险恶,也许还会更加长久。因此,让我们全身心投入我们的职责,表现出我们的英勇,如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年,千年后的人们仍然会说:“这是他们最光荣的时刻”。
  35. 使命是公司存在的基本原因,就像是地平线上恒久不变的明星,永远达不到,却永远引导者并激烈着人们
  36. 一个胆大包天的目标是具体的,有具体的时间限制,并且是可以达到的。
  37. 确认核心理念是一个发现过程,塑造未来前景是一个创造过程
  38. 未来前景必须振奋公司内部的人,否则这就不是成熟的胆大包天的目标。
  39. 未来前景应该产生一点“漩涡效应”,当它要吸引人们实现这个目标时,在决定付出什么和付出程度上,未来前景应该起到一种明显的“漩涡”作用
  40. 在想象未来前景时,要小心“我们已经成功的综合症”
  41. 处于草创阶段的公司在上市或者在市场上稳稳立足后,也经常出现“我们已经成功的综合症”
  42. 尊重个人,激发个人能力和创造性
  43. 最重要的是,你要全公司的人联合起来共同保存核心,刺激进步,迈向展望中的未来,而不是仅仅写下一份宣言
  44. 当你们公司拥有了一流的合作机制时,即使来访的是外星人,也能推断出你们公司的愿景,而不需要阅读什么宣言。这就是造钟师的首要工作

正文之后
  1. 你可以在任何一个层面担任造钟师的角色,因为这不但是一种做事的方法,还是一种心态。
  2. 在以英雄式的领袖角色直觉的跳进去解决问题之前,先问:”应该用什么程序来解决这个问题?“
  3. 如果整个公司没有明确的理念,那么你更有理由(和自由)在你所属的层面树立一种理念
  4. 整个公司没有强烈的核心理念,不表示你的部门就不该拥有
  5. 没有什么理由证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和太弱则强的文化
  6. 我想我们现在受制于绝对化的一刀切。我们找个方法来兼容并蓄吧
  7. 公司历史越久,规模越大,不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固
  8. 取消确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西
  9. 坚持不懈,找准方向走下去的人会赢得最后的胜利
  10. 要让任何一家公司变得高瞻远瞩,惟一的方法是长期坚持一种恒久程序,构建出一个保存核心而且刺激进步的组织
  11. 成为高瞻远瞩公司后,不见得永远高枕无忧,高瞻远瞩公司就像民主制度,需要恒久不变的守护
  12. 只有不愿意长期持之以恒、喜欢安于现状、没有核心理念、不在乎自己离开后公司健全与否的人,才不能构建高瞻远瞩公司。
  13. 如果你想创设一家公司,让公司迅速壮大,赚很多钱,再卖掉公司,获利后退休,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你没有追求进步的驱动力,没有无休止的改善和为前进而前进的内心冲动,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你无意建立以价值观为导向,在赚钱之外还有另外使命的公司,那么你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你不想构建一家不但在你任期内强大,而且在你离开几十年后依然强大的公司,那么,你也不适于构建高瞻远瞩公司。
  14. 接近顾客,不过绝对不能牺牲核心
  15. 企业的趋势:更扁平化、权利更为下放、分布地域更为广阔、个人自主权更加大、知识性员工日渐增加,等等。和过去任何时候相比,企业都更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系,甚至连去办公室上班都变得没有那么重要,因为科技使大家可以在遥远的地方工作。企业的维系方法会越来越理念化,大家仍然有着人类的根本需要,必须属于某种引以为豪的团体;大家对于指引方向、让生活和工作有意义的价值观和使命感,仍然有着根本的需要;对于和别人的联系,分享由共同信念和期望构成的关系,仍然有着根本的需要。员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权,同时也要求和他们有关的组织代表某种意义
  16. 外部世界的趋势:零碎化、区隔化、混乱的变化、难以预测的性质、日渐增强的企业精神,等等。在此趋势下,惟有特别善于刺激进步的公司才能欣欣向荣。公司需要继续追求自我革新,以便继续成为让人兴奋的工作地点;追求伟大成就的公司,必须在世界要求改变和改善之前就奋力的驱策自己,推动自我激发的改革和改善。21世纪的高瞻远瞩公司势必越来越热衷于保存自己的核心理念,会越来越积极的给予员工个人工作的自主权,公司会比过去任何时候都需要拥抱保存核心,刺激进步那种阴阳互补、兼容并蓄的动力。
  17. 高瞻远瞩公司最不可能做的事情,就是遵照食谱般的成功格式去做事
  18. 构建高瞻远瞩公司是一个设计问题,伟大的设计师会运用一般的原则,而不会运用机械式亦步亦趋的教条
  19. 高瞻远瞩的特点实际上既会提高脱颖而出率,也会提高生存比率
  20. 高瞻远瞩公司并非对挫折与困难具有免疫力,但它们表现出了韧性,建立了令人瞩目的长期的业绩记录

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