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秒大刀 博客

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读《人件》  

2010-10-25 23:43:01|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《人件》 - 秒大刀 - 秒大刀的城堡
 
     大学的时候读过一本《人件集》,当时基本是囫囵吞枣很功利的看了一遍,到现在也没留下什么明显的印记。一直很遗憾没有注意到居然还有还有另外一本叫做《人件》的,居然和《人月神话》齐名,居然还真的这么好看!
    此书中几乎没有涉及到任何具体的软件技术,想学软件技术一层知识的朋友完全可以无视。作者精辟的探讨了专业软件团队管理这一非常非常非常专业的话题。怎么把团队做好,这是一个大问题。只有做好团队,才能做好软件。
    感谢《人件》!感谢 Tom DeMarco & Timothy Lister !
    由于是小开本的非线装书,平摊开很难保持状态,敲笔记必须用膝盖压住否则会自动合住。这算个看书过程中一直折磨我的小小不足。更多的课本用大开本或许也是因为小开本会自动合上的原因。
    感谢武强赐书一读。

正文之前
  • 中国软件产业的繁荣和发展,不仅有赖于国家产业政策的支持,还有赖于从业者管理理念的突破和管理思想的普及,更有赖于软件产业中有人为精神的优秀人才的涌现和具有核心竞争力的优秀企业的诞生
  • 人才是公司最重要的资产
  • 一个不讲求人文素养,不塑造企业文化,不知社会责任为何物的公司,将会毫无生气、士气低落,无法永续经营
  • 人为本,过程为末,人才的培养是要优先于过程的建立
  • 高额薪酬已经不再是保持一个团队的凝聚力和留住人才的唯一手段,工作不顺心、能力得不到自由发挥等等,已成为员工跳槽的主要原因之一
  • 建立一个系统,然后抛弃它
  • 只有当你做完事情后,才能真正的领会到实际上事情应该怎样做

第一篇 管理人力资源
第1章 在今天的某个地方,一个项目正在失败
  • “有一种神圣不可侵犯的工业标准,那就是禁止检讨我们失败的原因”
  • 解释失败的原因不仅仅是技术问题
  • 项目和团队的社会学也许略微超出了你精通的专业范围,但它没有超出你的能力范围
  • 本质上,我们工作中的主要问题,与其说是技术问题,不如说是社会学问题
  • 我们倾向于集中精力做技术方面,而不是人际关系方面工作的主要云因,不是因为它更重要,而是因为它更容易做
  • 人际交往是很复杂的,并且就效果而言从来都不会是很明晰和清楚的,但是他们比工作的任何其他方面都重要
  • 如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题,你就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙,却倒临近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的灯更亮一些”

第2章 做吉士汉堡,卖吉士汉堡
  • 开发从来就与生产不同
  • 对大多数脑力劳动者来说,偶尔犯一个错误是自然的,也是他们工作的一个健康组成部分
  • 培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。他们不会尝试那些可能会很糟糕的事情。技术平均水平也许会因为采取的任何限制错误的措施而得到适度改善,而团队社会学却会受到严重损害。
  • 当人们犯错时,应该祝贺他们——那是他们所得到的补偿的一部分
  • 你可以迫使他们动起来,但你不能迫使他们去创造、去发明、去思考
  • 对任何一个员工来说,没有比因他的积极性不够而不得不由他的老板来“补充”的感觉更令人泄气了。即使在背后“赶”人,仅仅也 推进他们在短期内的生产力,但从长远的角度看这样做是没有用的。
  • 你很少需要严厉的措施让你的人员一直工作着;他们大多数热爱自己的工作。你甚至有时得采取措施让他们少做一些工作,从而做更有意义的工作
  • 每位员工的独特性对项目的亲和力重要而有效。独特性是要培养的东西
  • 一个稳定状态的项目就是死胡同。稳定状态的生产思想特别不适合项目工作
  • 项目的全部目标就是让自己死亡。项目中唯一稳定的状态就是死后僵硬
  • 项目管理的全部焦点应当是开发工作的动力学
  • 催化剂是重要的,因为项目总是处于一种变化的状态之中。能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人
  • 随着风险的增加,对方法深思熟虑更加重要。正是要做真正巨大的工作时,我们必须学会花更少的时间工作和花更多的时间思考工作本身。工作越艰巨,团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要

第3章 维也纳也在等着你
  • 现实世界中的管理就是在更大程度上以员工的生活为代价,让他们更努力、更长时间的工作。经理们总是不停的吹嘘他们的员工加班时数和能从这些人身上榨取更多时间的小把戏
  • 生产力应该意味着一个小时的工时内达到更多的成果,但它却时常意味着用一个小时的工钱榨取更多的利润
  • 你的下属很清楚上帝赐予每个人的生命都是短暂的,他们也非常清楚有比他们正在从事的这种愚蠢的工作更为重要的事情
  • 没有人能真正工作超过40个小时,至少不是连续的和以创造性工作所需要的强度水平进行工作
  • 加班就像冲刺:在马拉松赛跑中,对那些还有剩余能量的人来说,最后几百码是非常重要的,但是如果你在第一个1英里开始冲刺,你只是在浪费时间。对经理而言,如果试图让人冲刺得太多,结果只会失去人的尊重
  • 如果给他们施加足够的压力,他们会在损害个人生活的道路上走很长一段路,但这是暂时的。一旦他们体会到这一点,在完成了这个项目后,你就完全失去了这个员工。意识到一个人为了不重要的价值(工作)牺牲了更重要的价值(家人、爱情、家庭、青春),这种意识是破坏性的,它会使得一个曾经不知情的做出了牺牲的人寻求报复——辞职
  • 无论你是多么拼命的需要他们把所有的时间都投入到项目中,你不能让他们以个人生活为代价来这样做
  • 无论何时开始达到更高的生产力都需要把人员流动考虑进去,否则,完成的“改进”会与关键人才的损失相抵消
  • 人们在受到时间重压的时候不是工作的更好,只是工作的更快
  • 为了工作的更快,他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度

第4章 质量——如果时间可以
  • 每当强烈的感情被唤起时,就说明人脑的本能价值观中的一个已经受到威胁
  • 你采取的可能会危害产品质量的任何措施都可能让你的员工产生直接反对你的情绪
  • 经理们通过设置不可能实现的最后期限来危害产品质量,但他们并不这样认为,相反,他们认为他们所做的是丢给员工一个有趣味的挑战,可以帮助他们为优秀而奋斗
  • 始终在时间压力下的员工会开始牺牲质量,他们会把问题掩盖起来,等待以后处理或者把问题硬塞给产品的最终用户
  • 降低产品的质量可能会导致有些人不去购买,但是,产品质量降低带来的市场损失,完全能够被(提早发售而带来的)多卖出的产品的利润弥补
  • 远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段
  • 让生产者指定他们自己的令人满意的质量标准,可以使获得的生产力足够抵消改进质量所需的成本
  • 质量是免费的,但只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言

第5章 重新研究帕金森定律
  • 帕金森定律——给一个项目多少时间,它都能将之耗完。帕金森定律几乎肯定不适用于你的员工,除非是官僚机构
  • 糟糕的估计,不可能实现的、紧凑的时间估计会耗费构建者的精力
  • 当一个项目完全不合理或不现实的时候,不能再加班加点。项目组的成员会产生愤怒的情绪并在内心滋生一种挫折感——并且士气也会降到低谷
  • 如果人们被锁定在不能赢的局面,他们的工作效率不会很高
  • 如果在某个特定场合,你不得已将日程安排的很紧,大家也都能理解,那么这会对项目进展有所帮助。但是,如果你总这么做,那就意味着你给自己下了套

第6章 苦杏仁苷
  • 人们喜欢让他们的头脑保持全神贯注的状态去学习、去提高
  • 一种语言的改变不会为你带来很多的好处,它也许只给了你5%的收获(不要蔑视这个数字),但不会再多
  • 经理的职能不是强迫人们工作,而是让人们有可能工作

第二篇 办公环境
  • 有100万种方法使你丢掉一个工作日,但却没有一种方法把它补回来

第7章 家具警察
  • 工作的时候需要让脑子处于正常运转状态,噪音会影响注意力
  • 人们在自然光下工作的更好,在有窗户的空间感觉更好,并且会把这种感觉直接转化为更高的工作质量
  • 人们不想在一个统一的空间中工作,而是希望按自己的喜好和品位来布置自己的工作空间
  • 按照警察的思路来设计的规划者们用设计监狱的方式来设计工作空间:以最小的成本来最大化利用空间
  • 只要员工们还拥挤在充满噪音、缺乏办公设施、破坏性的工作场所,除了改进工作场所之外没有别的东西更值得改进了

第8章 朝九晚五无所为
  • 加班意味着在规定时间内工作无法完成
  • 加班不是提升平均工作质量的手段,而是增加工作时间数量的手段
  • 早到、晚归或者在家中安静工作永远是对办公环境的一种控诉
  • 生产力的个人差异
    • 个人最好和最差的绩效比例为10:1
    • 个人最好绩效是平均绩效的2.5倍
    • 平均绩效以上的人的总绩效是平均线以下总绩效的2倍
    • 较好的一半会比较差的一半少花一倍时间
    • 2/3的缺陷都是由较差的一半引入的
  • 你的结对搭档是谁,这一点很重要。如果与你配合的人做的很好,你也能做的比较好;如果你的搭档要花很长时间才能成功,那么你也要花很长时间才能成功;如果你的搭档不能完成,你也根本不能完成
  • 最好人的聚集在一些公司,而最差的人聚集在另外一些公司
  • 程序员之间生产力相差10:1是可以理解的,软件公司之间的生产力相差10:1也是可以理解的
  • 工作环境和公司文化有严重问题会很难吸引和留住优秀人才,甚至会使优秀的人才根本无法有效的工作
  • 拥挤不堪、嘈杂和经常被中断的工作场所,会使人们工作时充满挫折感。这会导致工作效率的降低和优秀人才的流失
  • 正常工作时间人们不能完成工作,这让人无言以对

第9章 在空间上省钱
  • 一个开发人员在工作空间上的所有成本只占付给他薪水的很小一个百分比
  • 试图在工作空间上节省1美元的一小部分也许将使你牺牲20美元中的一大部分
  • 研究发现员工所需要的最小活动空间要求为:
    • 每个人100平方英尺的专用空间
    • 每个人30平方英尺的工作面积
    • 采用封闭式的办公室或者6英尺高的隔间形式,使他们免受噪音的干扰
  • 为了减少成本而提供低于最低要求的工作空间会导致效率的损失,而效率的损失会远远大于所节省的成本
  • 没完没了的噪音一开始,大家就会千方百计找个能工作的地方,无论它在哪里
  • 吉尔伯定律:当你需要对任何事物作出度量的时候,总会有这样或那样的度量方法比选择干脆放弃度量要强
  • 为了让管理概念真正可行,管理本身必须有足够的洞察力和安全性以便让它自己脱离困境。有关个人的数据不能用于管理,所收集个人情况的数据的必须有利于个人。收集有关个人非常敏感的数据只会影响到个人积极和自愿的合作态度。要保证数据的机密性,数据进行净化后的平均值才能为老板所用。
  • 员工倾向于做与经理可能收集的数据相符的事情,他们努力改进他们做得不太好的事情,或者努力说明在那个领域他们已经很优秀

第10章 脑力时间与体力时间
  • 在一心一意动脑筋工作的时候,人们在意识上处于一种心理学家成为顺流(flow)的状态。顺流是一种陷入沉思的状态:有一种精神欢快的轻松意识,一种大部分情况下都感觉不到时间在流逝的意识
  • 不是所有的工作角色都需要达到顺流状态才能具有生产力,但对需要高度集中精力的工作而言,顺流是必不可少的。
  • 顺流需要慢慢的进入主题,在进入状态前需要15分钟或更多的时间去集中精力
  • 在一个受干扰的环境里,人们很难或不可能达到顺流状态
  • 与有效时间的浪费同样重要的是伴随而来的挫折感
  • 最重要的不是你出勤的时间数量,而是你发挥所有潜力的时间数量
  • 人应该有一些不受打扰的时间,可以让人藏起来,可以关掉来电或者关上门
  • 同事的压力使得我们大多数人很难向别人表示打扰是不受欢迎的
  • 只要工作场所安宁平静,员工就可以全身心的投入工作,而不会增加你的成本

第11章 电话
  • 即使有的电话是很重要的,但是它们也不值得打断你是思绪
  • 负责完成工作的人必须有一份宁静去完成工作,免受打扰的整个阶段
  • 想处于顺流状态时,必须有一些有效的、令人可以接受的方式来忽略打入的电话
  • 电话和电子邮件的最大区别在于,电话干扰工作而电子邮件不干扰工作
  • 比任何花招都重要的是态度的改变

第12章 把门带上
  • 不,我不会在嘈杂、狭小、曝露在外的场所工作
  • 一个人不可能忽略一个不断打扰、呼叫和骚扰员工的场所
  • 有助于工作的办公场所不是地位的象征,而是一个必不可少的东西
  • 边听音乐边工作会让音乐占用你的右脑,左脑的工作不会受到影响,但可能会影响到你的创造力。创造性减少的影响是一个很长的日积月累的过程
  • 公司越没有生产力,人们就越没有激情的火花,只会机械的工作,最优秀的人便会离开

第13章 采取保护措施
  • 总体规划是一种将极权命令强加于人的企图,一个唯一而因此统一的形象控制着整体。导出都是同样的功能。极权主义观点的一个副作用是及时冻结了那个设施的概念化
  • 如果人们的工作空间过于封闭或者过于开放他们都不能高效的工作
  • 每个团队需要能和其他团队区别出来的公共空间和半私密空间,每个人需要受保护的私人空间
  • 看不到景色的房间对于不得不呆在里面的人而言就像是监狱
  • 没有聚餐,小组就难以维持
  • 让午餐成为聚会,一个我们当中的每个人都投入了爱和精力的聚会
  • 让一个项目或者一个团队搬出公司总是具有意义的,在一个特别安排的场所工作,可以有更多的能量和更高的成功概率,人们承受的噪音和干扰以及挫折更小。重要的工作可能在公司之外会进展的更好,这样的说法真让人难过。

第三篇 适当人选
  • 即使是最好的团队,你也必须努力进行协调,以便每个人的贡献加在一起能形成一个完成的整体。
  • 与聪明人一起共事,经理们几乎可以从起点开始就可以毫不费力的前行

第14章 霍恩布洛尔因子
  • 支持他的那些好人是他唯一的真正的资源,对他们进行快速判断并且知道何时依靠他们是他的伟大才能
  • 经理们用他们的领导技巧来挖掘每个下属潜在的品质,这种对人的潜力进行塑造是管理的本质,但这些实现起来几乎不现实。经理们不可能用任何有意义的方式去改变他们的人,人们经常不会在一个地方呆很长时间,而且经理也没有足够的能量改变他们的本性。因此,在任何一段时间为你工作过的人,在工作结束与工作开始时或多或少是一个样。如果一开始他们就不适合干那项工作的人,那么他们也从来不会适合干那项工作
  • 在重要的位置上安排合适的人是至关重要的,这个人技巧会在很大程度上决定你是否可能成功
  • 大多数负责雇佣的人出的差错都是因为过于注重人的外表而不是能力
  • 对统一性的要求在管理方面是一个不安全的符号
  • 完成任务的问题不能变成任务能不能由看起来毫无区别的人来完成的问题
  • 公司在经历脑死亡的最后阶段时,尸体不会立即倒下,因为有如此多双手试图将它支撑起来。但是支撑尸体是件令人不愉快的工作。给你自己找一份新工作吧
  • 熵就是平庸或相同。越增加熵,就越没有产生活力或进行工作的潜力。在公司里熵被看做一种在态度、相貌和思维过程方面的统一性。公司的熵总是在增加。

第15章 雇佣一个变戏法的人

第16章 很高兴在这里
  • 太多的烦恼只会产生坏消息
  • 更换每个人的总成本相当于4.5~5个月的成本。人员流动率成本占所有人力资源开支的50%
  • 在流动率很高的公司,人们倾向于持毁灭性的短期观点,没有人愿意从长远考虑
  • 软件公司的唯一真正财产——人件
  • 不要吃掉种子,然后第二年开始挨饿
  • 在始终有其他人离开的情况下,如果你第二年还在那里,那么你肯定有问题
  • 公司搬迁将使夫妻关系下降到一个非常脆弱的程度,这会给员工带来无法忍受的压力。现代夫妻不会容忍这一点,而且他们也不会原谅这一点
  • 把全体人员排列在一挺机关枪前的损失都会比公司搬迁的损失小得多,而且那只是计算了最初的损失
  • 最好的公司正在有意识的努力成为最好的公司
  • 在最好的公司,短期不是惟一重要的事情,最重要的事情是成为好公司,这是个长期观念

第17章 自愈系统
  • 如果一个既定方向对员工来说不重要,那么它就根本没有意义
  • 如果你的人不能聪明的思考他们的工作方式,工作就会失败
  • 长篇累牍的建立文档是问题的一部分,而不是解决问题的一部分
  • 霍桑效应:人们在尝试新东西时,他们会表现得更好
  • 霍桑效应解释了大多数的生产力增加
  • 为了让霍桑效应为你工作,你必须将非标准的方法视为准则。无论什么标准都应当简短而灵活
  • 把每个新的项目都当做一个向导项目来管理。如果有一种执行工作的标准方式,那种方式可能是惟一不允许你执行的方式。标准至少要以一种不标准的方式执行
  • 应该有允许例外的思想准备

第四篇 培育高生产力团队
  • 好的工作经历总带有一定程度的挑战性
  • 当小组成员团结起来时,大家会工作得更好,而且更开心
  • 当一组人组成一个有意义的整体时,工作的整个性质就会发生变化

第18章 整体大于部分的总和
  • 胶冻团队是一群紧密结合在一起的人,其整体大于部分的总和。这样一个团队的产量,要比在非胶冻形式下同样的人产量大。人们在工作中得到的快乐比你所期望的工作内在本身的本质所给予的要多
  • 从胶冻时起,这个团队本身已经是他们力量的焦点了,他们待在这个团队中为的是共同的成功,为的是一起完成目标,任何一个目标
  • 一个胶冻团队的最终标志是人们在工作中“显而易见”的快乐。胶冻团队是健康的。成员之间的相互交往是容易的、相互信任的和热情的
  • 害怕私党是一种管理上不安全的迹象。越不安全,则私党的概念越可怕。理由是:经理们不是他们团队的真正成员
  • 胶冻的工作小组可能会过于自信、自满、令人不满、唯我独尊,但是它比任何可互换零件的装配都更适合经理的真正目标
  • 从本质上讲,团队是围绕目标而组成的
  • 一个团队的目标不是达到目标而是向目标看齐。如果团队正在实现其目的,团队成员会更有效率,因为他们更有方向
  • 企业目标总是在被员工们认真考虑和审查的。相信员工会自觉接受企业的目标,是一个管理方面天真的乐观主义信号
  • 公司的总目标对于人们而言,看起来总是任意的
  • 一个好的团队有“精英意识”。团队成员感觉到他们是独特事物的一部分

第19章 黑衣团队

第20章 团队自杀
  • 当你坚持试着解决一个问题时,与其寻找完成目标的方法,倒不如寻找完成与你的目标正好相反的方法。这样做的效果是,可以清除大脑中使你不能具有创造性的蜘蛛网
  • 如果你的员工不能胜任手头的工作,你将会失败
  • 一旦你决定与一个既定小组一起工作,你最好的策略是相信他们
  • 没有感到信任的人是不会融合到一个协作团队里的
  • 不用动脑的文书工作是一种浪费,应该受到抨击,因为它使人不能工作
  • 时间的分割对团队的形成不利,对工作效率也不利
  • 没有人可以成为多个胶冻团队的成员,胶冻团队的紧密人际互动是排他性的
  • 设置目标,一次只分配给人一件工作,这样能够减少时间分割现象,而且因此给了团队一次真正的形成机会
  • 我们通常所采取的,在很短时间内交付产品的步骤会导致质量的降低
  • 质量下降早期伤害的是团队关系,甚至使整个团队产生一种反面意义上的共识
  • 最后期限紧迫有时不能起到激励作用。但是对团队而言,有时一个紧迫又不是不可能实现的最后期限可以构成一个愉快的挑战,但是一个虚张声势的最后期限不会起到帮助作用
  • 团队活动产生的快乐和团队交往产生的能量是形成信任感的必要部分
  • 大多数公司并没有故意开始扼杀团队,他们只是在那样做而已

第21章 一顿意大利通心粉晚餐
  • 好的经理会为团队提供频繁而有容易一起实现成功的机会
  • 最好的老板是能一遍又一遍的管理这个集体,而不让团队成员知道它们已经“被管理了”

第22章 思想开放
  • 一个伤害你自尊心的工作环境本身就是病态的
  • 所有在你手下工作的人都在你信任的岗位上。一个你不能信任的人是不能为你所用的
  • 如果招到了适当的人做你的手下,那么要提高他们的成功机会,除了偶尔不烦扰他们之外,你可能什么都不能做
  • 直接监督对开发人员来说是一个笑话,那是为犯人准备的

第23章 促使团队形成的亲和力
  • 能力、信任、相互尊重以及良好的人际关系的最佳混合体,为胶冻团队的成长提供了理想的土壤
  • 在有最好亲和力的公司中,经理将他们的精力花在建设和维持亲和力上
  • 健康公司公认的亲和力建设策略要素:
    • 质量崇拜
    • 提供许多令人满意的完形
    • 建立精英意识
    • 允许和鼓励异端
    • 保持和保护成功的团队
    • 提供战略而不是战术指导
  • 一个还不完善的产品被鉴定为“完全完成了”,这样的结论是一个正在胶冻的团队的丧钟
  • 完形是当整体的每个部分就位时,那种令人满意的“锵(qiang1)”声音
  • 尤其是当团队聚集后,经常进行完形非常重要。团队成员需要养成一起成功和喜欢这样做的习惯。这是机制的组成部分,是团队建立士气的根源
  • 每种新的版本对于完形而言都是一次机会,团队成员在完形时刻即将来临时都热血沸腾,他们朝这个终点冲刺。他们从成功中得到了提高。这为他们下一阶段补充了能量,并使他们感觉更靠近了
  • 管理层越是为“整齐划一”而沾沾自喜,团队精神就越受到损害
  • 人们用不被控制的方式表达着他们的独特
  • 本质上人是不可管理的
  • 成功管理的本质是使每一个人朝着同一个方向努力,然后使他们热情高涨,高涨到任何事物即使是他们的经理也不能阻止他们前进步伐的程度
  • 如果团队胶冻了,管理者的确要放弃一些控制权,或至少是放弃对控制权的幻想
  • 如果一支团队很团结,请不要分裂它。如果团队从一个项目到下一个项目一直呆在一起,他们会用巨大的动力开始每一项新的努力
  • 经理们通常不是他们所管理团队的成员。团队由同级人员组成
  • 在最好的团队中,不同的人提供临时的领导,负责他们特别有实力的领域。没有人是永远的领导。
  • 一小点不同能够对创造一个胶冻团队有巨大的帮助
  • 你不可能总是做到十全十美,但是如果一个团队确实形成了,付出一些代价是值得的。
  • 工作是有趣的,人们充满活力,他们成功的在一个个最后期限和里程碑时完成任务,并主动承担更多工作,他们喜欢他们自己,他们终于团队而且终于允许团队存在的环境

第五篇 在这里工作应该很开心
  • 在我们祖传的记忆深处的某个地方,埋藏着一个观念,就是认为工作是费力的。如果你乐意做某事,那就不是真正的工作。
  • 工作应该是一种乐趣

第24章 混乱和秩序
  • 霍桑效应使你的人在做新的、与众不同的东西时,充满了精力和兴趣
  • 在一个项目中,你将厚厚的标准书放在一边而尝试一些新的、未经证明的技术。这就是前导项目
  • 把所有项目当作前导项目来管理比把所有项目都不当作前导项目来管理具有更重要的意义
  • 关于前导项目的告诫:对于任何一个特定的项目,不要试验多于一种以上的开发技术
  • 头脑风暴中,作为协调员,你要给每个人都留下这样的深刻印象:那你就是要去为主意的数量而奋斗,而不是主意的质量。
  • 当一个团队形成时,争取资金带领团队成员一起走出办公室去旅游是一种良好的商业模式
  • 理性和秩序是我们工作日中最令人高兴的成分。同样,冒险、愚蠢和少量建设性无序也应有一席之地

第25章 “自由电子”
  • 许多纯粹的研究是条死胡同,让你自己的注意力集中在应用技术上是非常重要的
  • 最好的经理的标志是具备这样的能力:能够挑出少数能把前瞻性和成熟性恰当混合在一起的关键人才,并使之不受约束。这样的一个经理知道他真的不能给这些自然的自由电子下指示。他们已经进步到了这样的程度:在公司的最好利益方面,他们自己的指示比任何自上而下的指示都更正确。这时,就不要挡他们的道了

第26章 霍尔加·丹斯克
  • 斗牛士成功的关键在于不和牛摔跤
  • 对工作空间的环境和社会学最有害的一些东西,就是彻头彻尾的愚蠢
  • 社会学比技术或钱更重要。它应该是生产性的,有令人愉快的工作乐趣

第六篇 《人件》续集
第27章 再论团队自杀
  • 加班的负面影响:差错不断,精疲力竭,加速的人员流动,补偿性的“减班”,对健康工作团队的自杀性影响
  • 如果加班时间只是几个长夜或者一个周末,关系不大。但如果加班时间拖了一个多月并且开始强求那些最愿意加班的团队成员加班,这必定会损害团队的凝聚力。
  • 延长加班时间会导致生产力下降。额外的工时几乎总被负面影响所抵消
  • 那些花费很多加班时间的工程项目,对他们的经理的技能和天分来说并不是什么赞扬
  • 当工作不可避免的不能按时完成时,我们不能过多的依赖加班来按时完成工作,以达到免受责备的目的

第28章 竞争
  • 如果团队成员感觉到他们被迫彼此竞争那就出问题了
  • 如果人们感觉不安全,同级训练的行为简直不可能发生。因为那个人可能会借助你的帮助超过你
  • 内部竞争对同级训练产生直接影响,使训练变得困难或不可能
  • 一些倾向于产生团队自杀负作用的管理行为:
    • 年薪或绩效考评
    • 目标管理
    • 褒奖出色完成任务的某些员工
    • 奖励、奖金、红利与绩效挂钩
    • 用各种可能的形式测量绩效
  • 任何不同程度的奖励团队成员的行为可能会促成竞争。

第29章 过程改进步骤
  • 那些生产能给客户带来最大价值的产品的公司赢了。而那些生产让世界打哈欠的产品的公司,即使他们能高效的生产诸如此类产品,最终还是输了

第30章 使改变成为可能
  • 可想而知,率先倡导新秩序非常困难,没有别的事能比它更难掌握,更难成功,更容易引起危险。所有从旧秩序受益的人都会与新秩序的倡导者为敌。而所有可能从新秩序受益的人却只会给他半心半意的支持。
  • 真言:对改变的最基本的反应不是逻辑的而是情感的
  • 从不要去贬低我们的旧方法,相反,我们需要把旧方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝
  • 如果你根本不能改变的话你就永远不会有改进
  • 沙特尔的改变模型:旧的现状 + 外来因素 → 混乱 + 正在变换的观念 → 实践和综合 → 新的现状
  • 变化甚至不会开始,除非人们感到安全。暂时丢失所掌握的东西是足够尴尬的,任何一种在混乱中挣扎的无理由煽动保证会使人逃回就现状的安全状态
  • 如果能够接受失败(至少是一丁点失败),改变就只会有成功的机会

第31章 人力资本
  • 以脑力劳动为主的公司必须认识到,他们在人力资本上的投资是最重要的

第32章 公司的学习
  • 谁不学习,谁就不可能长期发展,长盛不衰
  • 公司学习不像积累经验那么简单。高科技公司会以惊人的速度积累经验,但是不能保证他们在学习方面能保持正轨
  • 公司学习受公司留住人才的能力的限制
  • 对于大多数公司而言,大多数自然的学习中心存在于公司中层的管理层中。遗憾的是,如果公司缩小规模,则裁员的目标几乎总是在中层管理层。
  • 为了培养一个重要的学习中心,中层领导们必须彼此沟通并且学会一起有效、和谐的共事。这种现象极其稀有
  • 在一个由经理们组成的团队中工作会加速形成团队自杀效应:团队成员有防范心理,为官僚所累,分配做零碎的工作,被物理隔离,被强迫加班,被煽动着相互竞争。所有这些,使得他们不可能形成一个有意义的整体

第33章 管理上的最大恶行是……
  • 管理上最大的罪行是浪费别人的时间。听起来应该是容易避免的罪行,但是不是。作为一个经理你有一些自己的需求,并且这些需求与你想保留和宽松的使用你手下的时间的意愿正好相反
  • 任何定期的聚会都可以怀疑是为一个仪式而不是为一个集中共识的目标而举行的
  • 早期人员超编则几乎总是会出现浪费别人时间的情况
  • 对一个管理项目的经理而言,在进行重要的分析和设计过程中只配备少量人员的做法在政治上是不安全的。这是开发公司流行文化的一种悲哀

第34章 社区的形成
  • 创造社区、使社区健康、满足所有人的科学叫做政治学
  • 积极加固感情是使所有事情好转的关键
  • 工作不会由你单独完成,你最多是催化剂


2011-7-15

    如今重读这些条目,心中酸酸的。为什么这些用昂贵代价换来的肺腑之言本地化之后都被变成了浮云?

    不做泡菜,尊重科学!

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